朝气蓬勃的巨型公司

当其它巨型公司不断削减、调整和重新寻找蓬勃发展的道路时，微软、家庭用品供应公司和惠普这些同行中的佼佼者，却向世人证明，大公司并不注定要走下坡路。

从零售到炼钢的各行各业，叫得响的依然是大名鼎鼎的巨型公司。这些年来，这批公司一直以快速稳定的势头发展。他们善于占领新市场，开发走俏产品，同时能够应付成本上涨和官僚主义膨胀等问题。虽然这些巨型公司各有特色，但它们的经验可供全世界的公司参考。

小公司的特点是灵活，经营多着眼于客户。而大公司则需要机械设备和管理手段来保证质量稳定。许多大公司都以管理机构精干为荣。纽科（Nucor）公司年销售额高达 20 亿美元，但这家炼钢公司座落在北卡罗来纳州夏洛特郊

区，总部只是一座平房，职员也只 23 人，当中没有律师和公关人员。当有客来访时，公司总裁就将客人带到被戏称为“公司餐厅”的地方，其实那只是摆放一张吃饭用桌子的过道。

纽科公司把决策权交给了一线经理，因为这些人最了解市场情况。纽科公司的 21 位厂长对各自分管的工作负责。当然，如果将以上职能集中于总部，公司的开支会小一些。但是纽科公司认为，与适应市场付出的花费相比，程序不重复造成的损失更大。

惠普公司在重建新的管理机制，它时时不忘打击集权化势头。80 年代，惠普成立了 38 个中心委员会，决定从产品价格到新产品市场开发的各个问题，结果公司差点被他们压垮。1990 年，首席执行官约翰·扬解散了委员会，并把行政权下放到各个业务部门。和其它公司不同，惠普并不只依赖研究开发部门，它拨给 4 个经营部门 20 亿开发资金由他们任意支配。因为惠普认为在权力过分集中的体制下，20 亿美元不能有效地发挥作用。全美国最大和发展最快的美国保健公司，规定上午 9 点至下午 4 点不得开会，并且取消一切备忘录。与每一位英特尔高层管理者一样，首席执行官格罗夫没有单独的办公室，而只有一间用玻璃和其他工作人员相隔开的小房间。经理们旅行时，只坐二等机舱，租小型汽车，福待 Escorts 牌车被戏称为“英特尔的专用交通车”。在用人方面微软公司奉行“人数减一”的用人理论：如果一项工作需要增加 5 人，那么微软公司只聘用 4 人。奇迹！工作完成了。当然，仅有精干灵活的管理方式不能彻底打败对手，还必须依靠市场，作出灵活反应，对客户提供更为便捷优秀的服务。这些大公司主动淘汰自己的产品，而不是等待对手来淘汰它。1994 年 10 月，惠普公司采用了新的多色喷墨打印机，取代了 1994 年 3 月才推出的黑白两色打印机。虽然当时旧式黑白两色打印机

是全世界最受欢迎的电脑打印机，再者，新型多色打印机的价格是 414 美元，

只比单色打印机贵 49 美元。英特尔也是这种做法的行家里手。

对于巨型公司来说，时间和金钱应放在开疆辟土之上，而不是仅仅巩固旧地盘。许多小公司也因把资本投入到新买卖上，同时又朝着大目标不断努力，最终获得了大收益。例如在零售业中，Mercer 公司发现，从 1989 年到1993 年，家庭用品供应公司通过投资获得的年均综合增长率为 58％，而以削减成本提高利润的艾姆斯百货公司的年均综合增长率只为 12％。Mercer 咨询公司副总裁说：“靠缩减难以成大器。”

对于如何使投资发挥最大的效益，摩托罗拉和微软公司有着精辟的见

解，那就是和客户保持紧密联系，让市场选择致胜技术。摩托罗拉公司的通用系统部门正在开发一种新技术，用来加强手提式电话网络的呼叫负载量。这正好与公司的另一部门 LandMotile 对着干—LandMobile 已与Nextel 通讯公司联手合作。这两个部门都在研制多功能无线设施，提供从呼叫到记录的各种服务。摩托罗拉公司鼓励其无线通讯部门相互竞争。依据是，市场会选择致胜的技术。

微软公司在发展与客户的联系方面则走得更远。1994 年 12 月，它决定把Windows95 操作系统的出台推迟到1995 年 8 月——主要是由于测试要求空前严格。从 1992 年开始，也就是在公司推出 Windows3.1 后不久，由各公司选派的使用者组成专门小组，和工程师一起探讨研究，对电脑的特性和功能提出新建议。根据这些建议，工程师为 Windows95 设计了 10 种命令，包括令用户倍感亲切的图表。1993 年，操作试验开始，在总部的实验室里，微软公司让有经验和没经验的用户都试用新性能。观测者可以从单向镜里观察到用户使用时碰到的难点及容易之处。1994 年夏天，微软公司进行实地调查：4 万份β测试版被送往客户那里，由这些客户提供独自的反馈信息。

当然无论是要求精干管理，或对客户提供优质服务，不提高公司员工的素质，只能是缘木求鱼。

西南航空公司在公司内部挑选出 35 名最出色的飞行员，对他们进行考察。调查发现，这些飞行员具备的主要品质是积极合作的精神。西南航空公司的飞行员在飞机降落后，常常帮助机舱服务员清扫机舱，从而提高了机场运转的效率。西南公司就是用这些标准来衡量应聘者的。

如果公司在发展过程中强调标准和发扬公司文化，那么培训职员就是至关重要的。摩托罗拉的每一位普通职工，全年接受培训的时间为 40 个小时。通过培训，职工提高了合作解决问题的能力。职工还可以进修有关通讯或技能方面的课程，也可以到设在总部的摩托罗拉大学上课。由于职员的素质提高了，摩托罗拉的工作质量稳步提高。根据公司计算，1987 年在每一百万次出差错的机会中，实际出错的次数为 7000 次，而今则为 30 次。

蓬勃发展的巨型公司总是想尽办法与职工交流，调动他们的积极性。西南航空公司 90 位高层领导每个季度都腾出一天时间，走出办公室到基层去。在成功的大公司，奖励制度并不只针对领导班子。纽科公司设有奖励高产和优质的奖金，金额超过基本工资 30％至 50％。炼钢工人只要干得好，就有资格获得此奖。每年，公司为工人准备的奖金达 5 万美元，相当于那些加入工会组织的工人干活一年所得的收入。但是纽科公司的生产率是惊人的。它位于印地安那州克罗福兹维尔的工厂，工人每生产一吨轧板，只需 1 个工时，

而在其它地方，却平均需要 4 个工时。