商战中的伍德将军

罗伯特·E·伍德是一位颇具特点的企业家。他从军队退役以后，以其军事思想来经营美国西尔斯公司，并获得了丰硕战果。西尔斯公司之所以能够成长为美国百货商的王牌公司，离不开伍德这位从将军到“百货之王”的企业家的努力。

伍德将军早年就读于美国最著名的西点军校，专攻陆军士官学校的工兵科。毕业以后，他以陆军中尉官阶被派到菲律宾服役。后来又被派到巴拿马， 在这里度过 10 年时间，负责运河、铁路、工程建设和运输补给等工作，取得辉煌的政绩。而后光荣退役，到地方去工作。

第一次世界大战爆发，伍德再度奉召入伍，并晋升为将军。他主要是主持军需物资的补给、采购、运输等方面的工作，做得也很出色，得到联邦政府颁给的荣誉勋章。

战争结束后，伍德离开了部队，被西尔斯公司聘为副董事长，后来担任了董事长。

西尔斯公司的生意本来是很兴旺的，但由于第一次世界大战使美国经济发生了危机，也影响到这家公司，营业额一下子降低到了 1.6 亿美元。伍德将军进入这个公司后面临的形势是严峻的。

伍德将军改变经营战略之前，西尔斯经营的特点就是邮购经营，能达到那么高的经营额，也可说达到了顶峰。1920 年以后，美国人口渐渐集中于都市，再加上经济危机的打击，西尔斯不可能再维持原状，必须乘此时机来一个战略转移，即从邮购式的销售转移到在大都市开设零售店铺。这正是伍德进入西尔斯后所要做的事情。

从 1925 年到 1929 年之间，西尔斯陆续开设了 325 家零售店，到 1931

年又增加到 378 家，而且很快就使营业额赶上并超过了邮购时期的最高峰，

伍德将军只用了 6 年时间，就使西尔斯赶上了过去 50 年的业绩，并且发展成百货方面的巨大的连锁商店。

伍德是一位将军，在管理西尔斯公司时也突出了他军人的性格，就是把他过去指挥军队的技能应用到管理商业上来，而且应用的很熟练，很有成效。

指挥一个军，把上万的战士组织到前线去打仗，没有一套组织体系和指挥方法是办不到的。同样，西尔斯公司发展成有几百个零售店销售网的巨型公司，也必须要有一套得心应手的组织体系。否则，运转不灵，就很难取得成功。事实上，西尔斯曾有一个很混乱的时期，有的人感到很头痛，建议停止继续发展销售网。

军人的性格是“韩信用兵，多多益善”。伍德不赞成停止发展的意见， 而提出一套进行组织体系和人事机构改革的方案。他成立了一个 6 人“组织改革顾问委员会”，对改革的原则、方案以及可能出现的问题进行研究，提出意见供他参考。他提出了三条组织体系改革的原则：1.改革后的组织体系， 必须富有弹性，能够容纳今后更多发展的销售网；2.使集中管理与分散经营的优越性都能得到发挥；3.使分散的店铺组织成为一个互相有密切联系的有机体，互相明确责、权、利，使采购、销售都各自承担起自己的职责来。

经过近 20 年时间的改革、改造，西尔斯的比较完善的组织体系才最后建

立起来。到 1948 年，西尔斯的组织机构系统大体是：最高管理机关有会长、董事长和数名业务副董事长（包括负责商业的、人事的、计划的等）。总部

机构设在芝加哥，有负责计划、控制、销售、采购、地区等部门。为了加强美国西部九州西尔斯分店的管理，在西海岸设立了西部管理分部，负责西部销售网的采购、宣传、推销、商品供应计划、通信、销售等全部责任。在美国其他地方也设立了 4 个管理分部，职责同上。

经过这一番改革，西尔斯的指挥系统变得非常灵巧，既能发挥集中管理的优势，又能发挥分散经营的积极性，无论采购还是销售都能独立发挥自己的作用。这是西尔斯今后走向更加繁荣的保证。

伍德将军在对组织机构体系改革的同时，又花了 26 年时间，在西尔斯公司试验推行了他的“商品供应计划”。所谓商品供应计划就是事先确定好采购商品的全盘计划，根据市场行情和生产情况，确定采购价格的底数。要按计划和底数办事，就必须关心商品的原料、商品的制造工艺，甚至商品交运到店铺的全过程。每一个环节都纳入按计划办事的全盘管理体制，每一个环节都必须为创造商品的最低价格而努力。

西尔斯的商品都贴上自己的注册商标。70％是自己生产的，从设计、原材料、产品规格、包装式样都按计划要求进行。30％是从别的公司采购商品， 即使按计划要求价格低一点，人家也愿意成交。

这样一来西尔斯的商品质量好，价格又低，就具有很大的竞争力。销售量就必然扩大，价格虽低一点，但获得的利润却比那些卖高价的商店多。

西尔斯公司的销售范围毫不拘泥狭小，只要有利润，它都经销。从通信销售到零售店，从汽车的业务服务到住宅装饰，从各种工具的祖赁到机器的修理，他们都干。

它还逐渐走向世界市场，在拉丁美洲、加拿大、欧洲等，都有它的销售网。如今，它已是世界上最大的百货公司之一。据统计，美国的商品销售量， 西尔斯一家就占了 8.8％。它之所以能取得这样的成绩，与伍德将军运用自己的管理才能、为它奠定了坚实的发展基础是分不开的。