“合纵连横”的欧美化工业

世界的石油化学工业进入了“战国时代”。欧美化工大企业在 90 年代， 展开了一场前所未有的、全球性的“全纵连横”，企图在二十一世纪初的大竞争中掌握主动，强者更强、或由弱变强。而且，其战略重点正迅速地向亚洲转移。

目前，欧美主要化工企业的利润状况见下表：

欧、美主要大化工企业的纯利润（100 万美元）

1991 年，杜邦发表第一期 10 亿美元经费的消减计划。到 1992 年底，杜

邦以美国为主，裁员 9000 人，可谓大刀阔斧。接着，杜邦推行第二期 10 亿

美元经费的消减计划。到 1994 年底，再次裁人数千。与此同时，杜邦积极展开所谓“事业选择”，首先买下加拿大的聚乙烯装置，1993 年又用丙烯酸与ICI 对换尼龙，并且和 BASF 联手展开大规模尼龙中间体的亚洲战略，包括向国的巨额投资计划。到 1995 年，杜邦的销售额达到 422 亿美元，比 1994 年增长 7％。

1989 年，道氏化工共有员工近 8 万人。到 1995 年，裁减了近两万，约占原来员工总数的 33％，令人吃惊。在事业整合上，道氏放弃了在 80 年代“多角化”发展的医药事业，把医药品子公司 MarionMerrelDow（MMD）72％ 的股份转让给以“生命科学”为战略产业的德国的 Hoechst，化干戈为玉帛。同时，道氏还关闭或缩小其他非战略部门。道氏重新选择的核心事业是化工产品和合成树脂，并且，大肆兼并，加以强化。譬如，道氏收购了原东德 BSL 装置，加强自己在德国的乙烯和 PP 事业；从 Enichem 收购以 PTA 和 PET 子公司，扩大自己在 PET 树脂（广泛用于可口可乐等饮料的水瓶）的市场份额。道氏在德国和美国加强氯碱事业，在加拿大增设乙烯和 VCM 项目，取得委内瑞拉最大的烯烃企业 PBB 的经营权，在泰国投资 PS 项目，并正和泰国大企业SiamCe-ment 商谈 PE 项目。在 PE 方面，道氏高度重视 Metallocene 触媒的新技术开发，将这方面的权威学者常驻在新加坡，以期用新技术在大竞争中“执市场之牛耳”。在这个全球战略的延长线上，道氏发表在中国 30 亿美元的投资计划，建设以 60 万吨乙烯为中心、包括 PE、PP 等一系列诱导产品的综合企业。1995 年，道氏的销售额达 200 亿美元，比 1994 年增长 21％，营业利润增长 114％，其“核心事业”的营业利润则增加了 159％。

Hoechst、BASF 和 Bayer 号称德国“老三家”，二战时期曾经同属 IG 集团，相互之间有一定分工。BAsF 重基础化学，Hoechst 重化学中间体，Bayer 则接近最终消费市场。二战后，“老三家”虽然各自独立，仍旧保持各自的

侧重点，并且都曾经以科学家为统帅，实行高度集中的管理，在业绩上不相上下。90 年代以来，“老三家”也发生了令人注目的变化，它们各自强化自己的“核心事业”，领导着整个欧洲化学工业的整合。

1994 年，德鲁曼就任 Hoechst 公司总裁，大刀阔斧开始了战略性大转变。德氏出身财务部门，结束了由科学家主政的历史（同时，Bayer 新总裁也出身于财务，BASF 新总裁出身于法律）。在德氏率领下，Hoechst、首先将公司事业划分为三部分：“核心部门”、通过整合可强化的部门和战略撤退部门。然后，以此为基准，展开对各项事业重新评价。结果，到今天，Hoechst 原有的 15 个事业部门已经减少到 7 个，130 个事业单位减少到 30 个。Hoechst的战略方针是“脱离化学”，把经营重心放在“生命科学”（医药、农药和营养品）方面。前文提到的从道氏化工收购医药公司，就是新战略的具体步骤。原有的聚酯纤维、塑胶原料等成为非战略部门，只能通过与其他公司的事业整合寻找出路。

Bayer 的战略目标是“世界最大的化学和医药品企业”，期望通过化学与医药二大支柱的互补效应找到自己的定位。在医药品方面，Bayer 没有大规模兼并或收购计划，强调在加强研究开发的同时，做一些合理化的调整。在化学品方面，Bayer 准备将有机制品和工业制品合二为一，统一管理，并在全球展开大规模合并和收购，譬如，收购 Monsanto 和 AB/SAN 树脂，收购南美最大的 ABS 公司过半数股份等等。目前，Bayer 在 ABS 树脂方面居世界第二位，仅次于台湾奇美实业；在 PC 方面也是第二位，仅次于美国的 GE。在这两方面，Bayer 都正在亚洲积极布点。首先在泰国建设生产基地，最近又发表两大原材料在上海的生产计划。ABS 的规模最低 10 万吨，PCc 则与上海氯碱合作，拥有 4 万吨生产能力。

BASF 的整合过程也是一系列的兼并与撤退，但在做法上不是单纯放弃“多角化”经营，而是选择效益较安定的经营事业。例如，BASF 收购 Boots、北陆制药（日本）、Sandoz 的玉米用除草剂事业，并且收购了 Zeneca 的纤维用涂料事业，以增加收益的稳定性。同时，BASF 从经营 60 余年的磁带领域撤退，又把自己的肥料公司半数以上的股份卖给加拿大 PCS 公司。BASF 的战略要点在于“纵向整合”。BASF 拥有世界最大的化工厂，员工四万人，厂内以 15000 辆自行车为主要交通工具。从基础原料、中间产品到特殊产品， 都可以在这里生产，它与美国式的一家工厂一种产品形成鲜明对照。以这个综合大工厂为基地，BASF 展开全球范围的“纵向整合”。从比利时、西班牙、美国、墨西哥一直伸展到马来西亚、印度和中国，建立跨国的工厂网络。BASF 依仗雄厚的资金，计划到 2000 年在全世界增加设备投资 200 亿马克（134 亿

美元），包括在中国南京投资 60 亿马克，建立以 60 万吨乙烯为中心的综合化工企业。

上述几家代表性欧美大化工企业的“合纵连横”，操作方式涉及合并、收购、与竞争对手做事业对换或连手、企业分割、重组等等。