崇尚创薪的 3M 公司

美国 3M 公司的全称是明尼苏达采矿制造公司，创建于 1902 年。它的经营领域广泛，涉及卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、娱乐与商业等。在美国《幸福》杂志的 1992 年美国 500 家最大企业排行榜中

名列第二十八位，销售额 139 亿美元，利润 12 亿美元。

3M 公司的成功发展，在于它那富于创新的精神和对创新的组织保证。托马斯·彼德森在《追求卓越》一书中，对 3M 公司最为欣赏，他说：“在我所了解的 10 亿美元以上的大公司中，3M 是最富有进取精神的。”几十年来， 3M 公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份产品目录，从不干胶贴纸到心脏治疗仪器，竟有 6 万余种之多。据统计，该公司年度销售额的 30％左右来自近 5 年内开发出的新产品。

创新的思想火花的活跃，创新成果的源源不断，依赖于 3M 公司在管理方面的创新，主要表现在下述几个方面：

1.15％的私活

无论过去。现在还是将来，3M 公司的做法与其他大多数公司都有些不同，它相信无拘无束而富有新意的设想对公司是非常重要的，因此，它决不轻易地扼杀任何一个设想，这就是 3M 公司的企业文化。如果一个职员的某个设想在公司的各个部门都找不到归宿，那么他可以利用 15％的工作时间来证明他的设想是成立的。“15％的规定”被 3M 公司的职员称为“干私活”。有了“15％的规定”这样的时间保证，还需要有资金的支持，因为只有自由时间而没有自由资金仍难以鼓励职员从事创新发明活动。为此，公司在 1983

年设立了“吉尼斯专款”，每年发放 90 多项，向申请的每个项目的研究人员

拨发 5 万美元的专款，以使项目顺利地从设想发展到实验阶段。例如，考布是 3M 公司的一名光学专家，他在一次科学讨论会上受到启发：镶嵌着极细微棱晶的塑料能把光反射到很远的地方而很少损失光能。他想借助 3M 公司的技术制造出光管，但 3M 公司没有光学业务，没有哪个部门经理愿意出资让他搞出产品原型。于是，考布申请了吉尼斯专款，结果终于如愿以偿。

容忍产品创新的失败

新产品的创新，有可能带来很高的收益，但也有因设想本身、技术因素或市场需要等方面的原因而失败的高风险。3M 公司能够容忍失败，并鼓励研究人员进行更多的试验和冒险，这就使得新产品成功的机会变得更多。

3M 公司的历史就是失败——成功的历史，3M 公司本身就是在失策的基础上建立起来的。3M 公司的创建者既不是科学家，也不是实业家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。那是在本世纪初始的时候，这 5 位明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，当他们安排妥当并开始采掘时才发现，采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿土，后来，3M 公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销售，却又遇到了激烈的竞争。真可谓屡陷困境，因而，3M 公司不得不以创新求生。

3M 公司对那些革新能手都予以保护，保护者被称为“革新闯将的后台”。在这家公司中，由于革新的历史，它的革新闯将的后台人物无一例外地曾一度做过革新者，也历经过许多的错误和失败，因而深深懂得革新之不易与鼓

励的重要性。因此，他们现在挺身而出，保护年轻的后起之秀不惧失败，不受公司工作人员的过早干涉，而且选择适当时机，对他们提携奖励，使他们脱颖而出，崭露头角。

3M 公司的精神之父威廉·麦克纳深谙此道，他在任公司董事长兼总经理时曾起草过一份文件，其中讲道：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。”“只有容忍错误，才能够进行革新。”这是 3M 公司管理者的座右铭，也是 3M 公司屡遇挫折而不败，永保青春活力的奥秘。

组织上的保证

为了保证新产品开发的积极性和效率，3M 公司设立了不同凡响的“新事业开拓组”，从组织上保证新产品的开发。新事业开拓组具有三个重要特征：一是成员来自各种专业的不定期任命；二是组员采取自愿原则，靠募聘而非指派；三是小组一旦形成，就坚持到底。在 3M 公司，一个新事业开拓组刚一成立，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场营销等方面的专职人员。在综合考虑他们的意见和公司目标的基础上，确定小组的工作任务、工作计划和工作方针。3M 公司认为，只有专职人员并在自愿原则上组织起来，才能形成他们对新事业的热情和献身精神，才能激发他们的高度责任感。

3M 公司赋予新事业开拓组高度自主权，并支持它坚持到底。3M 公司要求整个小组从早期开始阶段，直到最后产品展开为止，都始终保持团结一致，其具体做法是：把小组全体成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场后，小组成员也就跟着前进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没有搞成，也会保证小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。

独特的奖酬制度

参加一项新事业的个人，他的职务和报酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。正是这种奖酬制度培育了职员的忠诚精神，保证了管理层的稳定，并树立起了一个相对客观公正的评价标准。在工作变动率较大的美国，3M 公司的经理人员及其他专业人员，跳槽率平均还不到 4％，这在一定程度上反映了充满活力的、和谐的工作环境与合理的奖酬制度的重要作用。

限制官僚主义

官僚主义是众多大公司的通病，它与创新精神格格不入。3M 公司以富于创新精神著称于世，因而对官僚主义更是深恶痛绝，并从制度上予以避免。为此，3M 公司发明了许许多多的变通方法，以使每一个有价值的创新想法能够付诸实践。例如，在 3M 公司内，如果某位在某分部产品开发组工作的人有了新点子，他一开始就按正常步骤办事，这与其他公司没有什么不同，那就是找他的上司要求拨款资助。如果他的上司答应了，则万事大吉；如果他的上司拒绝了，按 3M 公司的规定，就有了新的办法，他就会找他的产品部类归口大组中的另一分部，要是又被拒之门外，他还可去找再一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。

上述几个方面体现了 3M 公司宽松、民主、和谐的企业创新精神，也是该公司在国际市场的激烈竞争中立于不败之地的根本。