力挽狂澜的土光敏夫

1955 年至 1965 年，日本迎来了战后经济高速增长的春天，以重化工业为主的日本工业，产值 10 年内增长了 200％，国民生产总值则以每年 14％以上的速度飞速增长。国民收入的大幅提高带动了家电和电机工业的发展热潮，那个时候，洗衣机、电视机、电冰箱这“三大件”供不应求，成为极为紧俏的热门货。

这些商品一生产出来就被抢购一空。自日本战败以来，人们第一次享受到物质生活的舒适，他们渴求消费品的强烈愿望几乎“吞没”了所有的商品。受到这股热潮的影响，制造业里席卷起疯狂扩大再生产的浪潮。东芝电气公司当然也不例外。1955 年以后，东芝公司的规模急剧膨胀。到 1961 年，东芝的关联公司已达 61 家，资金总额 126 亿日元，年总销售额达到 2400 亿日

元，职工总数 4.7 万人。同 1955 年相比，重型机械、家用电器和电子通讯设

备的营业额分别增长了 3.3 倍、5.5 倍和 10.5 倍。

然而春天毕竟是短暂的。1961 年后，家电市场的销售形势急转直下，导致整个家电行业的发展势头随之减缓。其实，长期的高速扩张，使得市场对家用电器的需求已悄悄接近饱和，潜在的供求矛盾也在不断地积累，只是由于市场气氛过于狂热才迟迟没有暴露出来，直到 1961 年，孕育已久的危机终于开始爆发了。

从东芝公司的情况来看，1963 年至 1965 年期间，由于受到市场萧条的突然袭击，公司的业绩也随之陡然下降。特别是在战后萧条最严重的 1965

年，东芝公司上半年的税后利润为 33 亿日元，但到下半年则仅为 10 亿日元。公司的股息率也不断减少：1964 年下半年为 10％，1965 年上半年为 8％，下半年则为 6％。并且与老牌的家电企业松下、日立等相比，东芝与它们的差距开始拉大。

东芝株式会社的社长石坂泰三对此忧心如焚，在采取了种种应急措施都没有奏效之后，他对当时那个惯于在顺境中经营的东芝管理层已不抱任何希望了。石坂认定，如果不再进行大刀阔斧的改革，东芝将毫无希望。那么由谁来担此重任呢？这时他想起了一个人：土光敏夫。

土光敏无当时是日本最大的造船和机械制造企业——石川岛播磨公司的现职董事长，生于 1896 年，时年已 69 岁。自战前起，石坂就与土光相识，并颇为倾慕他的才华和品格。由于当时东芝和石川岛播磨公司有协作关系，双方经常互换董事会成员，所以那时石坂就有意推举土光为东芝总经理，只因种种原因而最终未能如愿。但此时，作为一名功成名就的老人，土光已不需要更多的荣誉了，况且他素以“不好虚荣”著称，对接任东芝总经理一职，他犹豫再三，直到后来石坂再三的盛情相邀，实在令他无法推脱，土光敏夫这才决定于古稀之年再度出山。

1965 年 4 月 20 日，土光敏夫正式就任东芝公司总经理。这之前还有一个不大不小的插曲。那就是石坂原本想用一种体面的方式让原任总经理岩下卸任，但后来由于公司的局势急剧恶化，岩下却又不愿甘心退居幕后，这样才迫使石坂痛下决心，毅然撤换了岩下，让他就任东芝董事长的闲职，从而使土光得以立即走马上任。

土光就职后，立即对东芝原有的散漫、奢侈和怠情的作风进行整治。上任伊始土光便向职工们提出自己的挑战书。挑战书里的话语简洁明

快，犹如舰长的号令：“要具有向总经理挑战的勇气！”，“总经理办公室的门任何时候都是敞开着的！”，“一般职工要三倍地努力，负责人则应十倍地努力！”他工作雷厉风行，表里如一，给东芝带来了一片生气；他的命令言简意赅，无须解释，让职员们心服口服。土光在他的就职演说中，作出了背水一战、自绝退路的宣言。他既是说给职工们听的，也是讲给自己听的。

接下来，土光立即拿公司高层领导的奢糜之风开刀。当时东芝公司董事们的办公室，设在东京日比谷公园旁的电讯电话大厦 8 楼。在土光看来，东芝公司的这个“后院”，乃是华丽与奢侈的象征。在这里，土光从总经理专用的浴室、厕所、配备有专用厨师的厨房，看到了东芝公司凋落的渊源。他把这个问题上升到管理人员道德品质问题的高度。所以，这些特殊设施都被土光一股脑地清除掉了。而原总经理岩下则对此怀恨在心。在岩下留任董事长那段时间，他与土光即使在公司会议上碰面，也从不打招呼和交谈，关系也一直紧张。这件事情，在东芝公司内部，至今还是个常谈的话题。

土光当然不会因为岩下的态度而有丝毫的顾忌。相反，他把对“后院” 的改革继续推向深入。以前总经理的专职秘书有男、女各两人。现在，土光将女秘书们都转到办公室做其他事务工作去了。同时，他取消了董事们的专职秘书，改为公用秘书。另外，土光将董事们的个人办公室全部转让给行政事务部门使用，让董事们都在一个大办公室里合着办公。这种做法一方面可以提高董事们的办公效率，另一方面，土光无非是想告诉懒散的董事们，现在再也不能舒舒服服地过日子啦！

就这样，原先的那个世外桃源很快就消失了。董事们原先那种在专用食堂用餐、在豪华的个人办公室由专职秘书伺候的阔绰日子，也一去不复返了。几位董事在合用的大办公室里默默地吃着从职工食堂端来的面条，心中不由得感慨万千。

土光在着手革除东芝弊端的同时，还着手建立新的组织，提出了以人事上的提拔与降职为核心的能力主义原则，此举是在战后的日本企业界首开破除年功序列制的先例。并着手建立了公司领导层的参谋班子，还将先前的课升格为部。

1966 年 7 月，为了促使上下组织之间沟通，他对公司的中层干部进行了整顿，8 月又建立了人才委员会和公司内部公开招募制度，使整个东芝系统广开才路，各项事业后继有人，这就是土光的“流水不腐”理论。

在人事改革的同时，土光在经营策略上采取了更加积极的引进先进技术的方针，在原子反应堆系统、高速增殖反应堆及电子计算机等新领域，东芝和美国通用电器公司签订了一系列技术援助合同，力求提高机电部门的技术水平。对家电部门，土光力主增加出口，不局限于国内市场，这一方针果然击中要害。1966 年东芝公司的出口额为 220 亿日元，1970 年迅速增加到 800 亿日元。经营业绩也因此很快好转，1966 年上半年公司开始恢复分红，1969 年税后利润激增到 102 亿日元。

东芝的危机已经结束了，土光可以激流勇退了，然而土光心里明白，东芝的改革虽已具雏形，但如果此时他一走，还很有可能前功尽弃。有的经营人员看出了土光的想法，他们曾这样说：“如果将东芝比作咸菜的话，土光就是腌咸菜的压石。东芝这块咸菜还没有腌成，如果挪开了土光这块压石，就可能前功尽弃。”

1970 年中期，刚刚好转的经济景气又开始下降。1971 年，公司税后利润

比 1970 年下降 2/3 还多，降至 41 亿日元，而竞争对手日立公司却维持在 100 亿日元以上，土光的处境立即变得艰难起来。

面对责难声，土光并没有气馁，他给意志消沉的员工更多的鼓励，并再次革新经营体制，将 7 个专业化生产部门组合成事业集团。1971 年又将技术、营业、计划部门集中为一个系统中心，从而能迅速适应变化的需求。

1972 年上半年，公司的业绩重又转为盈余，东芝再次成为收益增长的企业。

直到这时，土光敏夫才觉得可以放心离去了。同年 7 月 31 日，76 岁的土光出人意料地突然辞去了总经理职务，由原日本通产省次官，时任东芝副总经理的玉首敬三接任。