福特公司的质量小组

质量小组是指用来影响产品质量因素的一种组织机构，它是由日本人首创的。

50 年代在美国统计顾问 W.爱德华兹·戴明的指导下，日本的工业家们开始接受质量测定的新方法。戴明以第三次工业革命浪潮的奠基人而著称，他的统计分析方法使得管理部门能够评估问题，解释需求变化的征兆。随后，日本人发明了质量小组组织形式，其概念是：让职工定期参与解决问题，使他们了解并支持更高的生产率目标。而采用质量小组方式最成功的公司却是美国福特公司。

当时，由于美国汽车市场的竞争十分激烈，每年都要求创造出更加高效的、有吸引力的、实用的、新型或改进型汽车，所以作为美国汽车工业巨头之一的福特汽车公司面临着革新。正是在此背景下，福特汽车公司决定采用质量小组。

福特汽车公司约有 50 万职工，遍布世界 90 多个地方。1990 年福特公司

的汽车销售总额达 353 亿美元；其它产品和服务所得达 37.8 亿美元。并在全

世界 200 多个国家和地区，拥有 13500 多家零售商，出售福特公司制造的汽车、载重车和拖拉机。福特汽车公司还掌握其它一些实业公司，包括：一家有 6 个制造分部的联合企业，一个世界性拖拉机组织以及福特航天和通讯公司，该公司是负责 INTELSATV（国际通讯卫星系列）的子公司。福特汽车公司还拥有信贷和保险子公司，它们为福特产品的零售商提供销售支持。它的另一家子公司——福特汽车地产开发公司，是从事商业和住宅区开发的联合企业。

福特公司的生产经营组织是等级制的，从生产线到总技术部门之间大致有 7 个管理层次。汽车行业大部分厂家的组织结构都与此相类似。

福特汽车公司决定采用质量小组这一管理方法提高生产率和鼓励革新，主要依据以下三个原因。第一，本行业的其它成员已经成功地实行了类似日本人使用的质量控制方案。质量小组被雇主视为一种工作环境，所以福特汽车公司必须提供同等机会，让职工们参加解决工作质量问题的会议。选定这种管理方法的第二个原因，是来自福特汽车公司对职工们观点的调查。调查表明，当雇员们意识到自己越多地介入公司的经营和越能掌握自己的工作环境时，他们的生产率就会更高，并更具有革新性。最后一个原因，福特汽车公司希望通过改进组织行为来促进革新。在汽车行业里，生产技术比较固定，但是，完善人才资源的组织和行为还大有余地，而这可以进一步提高产品的质量。

在过去两年间，该公司的 50 个生产场所都组建了职工参加的质量小组，共有约 250～300 个小组，近 4500 名职工参加了这些小组。这个计划所要达到的最终目标，是在全公司 90 个生产点建立 3000 个小组，每个小组包括 30～

40 名职工。小组主要由计时工资职工和他们的工长组成。可以用这些小组所解决的绝大多数问题，来评估小组活动的生产率。当需要有所变化时，小组可通过修正行为，来力争实现所需要的变化。

福特汽车公司与联合汽车工人工会（UAW）共同制定了职工参与质量管理计划，这表明公司和工会共同参与并支持这个计划。他们共采用三种不同的形式：

职工参加解难小组。小组的成员与其工长一起开会，找出并解决质量问题和其它与工作相关的问题。应向这类小组提供难题识别和情况分析方面的培训。
职工参加质量小组。向这类小组提供的培训包括：编制因果图，进度表和帕累托氏排列图以及基本统计。
职工参加小组建议。把职工召集起来，以实现一个共同目标，即集中处理在解决问题过程中人与人之间的关系，以及完成小组的目标。

通过工作委员会及其指导方针，使职工们对参加这项计划有一个基本的认识。在各个生产点，下列通用事项进程表一般可以标明职工参与质量管理计划的发展情况：

工会和管理部门参加的联合指导委员会；
诊断组织性问题；
选择实施计划的工作要点；
培训参加者；
执行这个计划；
改进这个计划；
评估这个计划。

质量小组体系最明显的优点，是可以从工人那里获取有价值的设想—— 鼓励革新和发明。

质量小组概念的总特征可概述如下： 1.参加质量小组必须是自愿的。

参加者必须受过统计分析、集体动作和解难技巧方面的全面培训。
质量小组的成员应能选择出需要解决的一些问题，只要可能，就加以解决，并查核结果。
在公司付费的上班时间内，必须准许和鼓励质量控制小组召开会议。执行这一计划的福特公司经理们指出：计划实践的成功应归功于以下两

项行动。第一，制订培训方案之前，福特汽车公司的总经理颁发一份联合意向信，信中说明他与工会管理部门的共同

目标是：“使工作能成为更令人满意的经验，改善全部工作环境，促进创造力，努力完善工作场所，帮助实现优质、高效以及减少缺勤。”

促使职工参与质量管理计划成功推广的另一个行动，是聘请外部顾问以促进小组的发展。该顾问在福特公司职工参与质量计划中扮演的角色，是帮助诊断、发展和执行实验性项目，充当各个不同部门的联系人，或编制培训计划的资料。

该公司管理部门预计，要达到参与计划的最终目标，须用 10 年以上的时间。到那时才能对这个计划进行评价，确定其在原有基础上被修改的程度，以及其适应内部组织结构的程度。按照革新精神，计划的结果取决于在竞争性市场中自然产生的革新需求，以及公司和产业界内的环境。