“质量至上”论的危机

80 年代，“全面质量管理”的呼声响遍了美国各大公司的董事会，但即便在那时，也很少有公司象瓦利安联合公司那样充满热情和献身精神。

这家设备制造商革新了经营方式，并且取得了惊人的效果。制造洁净室的部门把按时交货率由 42％提高到了 92％；射线设备服务部在促进和顾客交流方面名列该行业第一；半导体部门把提出新设计所需的时间缩短了 14 天。

但最后的结局却没有期望的那样愉快。真空设备部门的民工全力以赴去完成生产计划，以至于顾不上回答顾客的电话；射线设备维修人员为了赶时间，以致还没有来得及向顾客解释工作就匆匆离去。1990 年，该公司销售额仅增长了微弱的 3％，达到 13 亿美元，并出现了 410 万美元的亏损。负责质量的执行副总裁说：“所有关于产品质量的图表曲线都上升了，但其他一切都下降了。”

类似的例子还有：强生公司一些产品线的质量小组跑遍全国，以弄清楚同其他公司竞争的基点，但花费高昂；1990 年华莱士公司赢得了马尔科姆·鲍尔德里奇全国质量奖，二年以后，这家石油设备公司却因其质量计划导致的成本上升和油价暴跌，而申请按破产法第十一章清算。

在许多公司里，追求质量的良好动机实际是被误导了。像在瓦利安公司，追求质量变成一种对顾客毫无意义的机械运动。对顾客没有意义，就不会在利润或市场份额方面产生效益，那是在浪费精力和金钱。

在他们那里，质量本身成了一种奖赏。而公司似乎对追逐奖牌比追逐利润更感兴趣。获得国际标准组织（该组织制定欧洲质量标准）的青睐成为某些公司首要的关心。与此同时，鲍尔德里奇奖的追逐者常常在试图跳越收益障碍时摔跤。

在德明和朱兰的理论中，被授权的职工应更快作出面向市场的决定，更快和更好的制造工序会导致改进产品和扩大市场份额。这些言论是德明在 50 年代发表的，它马上成为日本管理理论的基础。然而当美国公司正试图抄袭日本奇迹时悲剧就发生了。

在摩托罗拉、英特尔、惠普和通用电气等公司里，杰出成为准则。但其他追随德明理论的公司常常把过程和目的混淆起来。质量信徒被方法论迷住了——削减成本、减少差错、加快周期、持续改进，过不了多久，关心顾客就被抛到了一边。

结果是“与改进质量相比对总的财务情况关心不够”。

这就是为什么越来越多的公司和管理思想家正在开始重新界定质量定义。今天重整旗鼓的口号是：向质量要效益。改进产品设计和加快制造度等概念没有被排斥，但新理论的倡导者放弃了一些全面质量管理所崇拜的狭隘的统计标准。经理人员正试图断定哪些才是顾客所需要的质量，而且他们通过使用复杂的金融工具保证质量计划获得效益。

从装备新技术到提高开帐单准确度的方法，每件事都要用一批财务尺度

（例如销售增加潜力和资本收益等）进行衡量，以决定取舍。美国电话电报公司根据经验发现，如顾客承认质量改进，三个月后表现为财务情况改善。阿伦对高级经理会议说：“这是美国电话电报公司做过的最重要的一件事。”例如银行业巨头国民银行现在用附加收益来衡量每一项服务的改进，从

增加出纳员到提供新的抵押贷款都如此。电讯业有实力的 GTE 公司正在寻求

按合理成本提高质量。

联邦捷运公司也是 1990 年鲍尔德里奇全国质量奖获得者。董事长说：“我们正把那些向顾客提供的服务中不增加任何价值的质量改进措施剔除出去。”

这意味着要重新考虑原先的质量目标。例如，在邮件分类工作中，联邦捷运强调速度高于强调准确性。工人们完成了计划，但在他们争分夺秒达到限定时间要求的同时，错投的邮件数字大增。当然该公司纠正了大部分错误，但重投一个错投的邮件要花约 50 美元。现在，这家公司已投资 1 亿美元于设置向各地发送邮件路线的新设备，从而解决了邮件分类工作的危机。

又如美国电话电报公司首席执行总裁要该公司 53 个营业部门每季度提交一个报告，讲清楚质量的改进及随后对财务的影响。

于是，任何新的改进质量的倡议要赢得美国电话电报公司最高管理层的批准，提议者必须首先论证此项倡议能至少减少差错 30％和提高投资收益 10

％。

马·贝尔公司 1993 年使用了这些标准以使它在免费的 800 电话市场保持领先地位。为了减少电话中断——顾客最大的不满——美国电话电报公司仔细考虑了一项巨大的现代化计划。但这项惊人的 10 多亿美元的工程看来不大可能吸引足够的新顾客以跨过 10％投资收益这条门槛。相反，马·贝尔公司投资了 3 亿美元于电力设备以防止其 800 电话系统中断。该公司质量管理员说：“那不是‘给我钱我就给你办妥’的老套，我们在使我们的系统变得更好过程中，使成本得到补偿。”

比起从竞争者手里抢生意来，向现有的顾客增加销售是较经济的方法。密歇很大学教授、也是向质量要效益的主要倡导者之一的克拉斯·福尼尔说： “顾客是一种经济资产。他们没有被列入资产负债平衡表，但是他们应该在表里面。”广泛的调查，或许甚至邀请顾客参与设计和生产过程，将帮助公司弄清楚影响顾客购买决定的关键因素。

专家把向质量要效益的 6 大步骤分列如下：

从一项有效的质量计划开始。缺乏加工和库存控制及其他配套措施等基础的公司，将发现注重质量能得到厚报。
计算提高质量新举措的成本。保单、预防发生问题和监督活动等的成本都计算在内。并同向顾客提供一项产品或服务的回报对比。
判定抓住顾客——或赶走顾客的关键因素是什么。这就需要详细调查并预测市场变化，特别是竞争者在质量和新产品方面的举措。
集中于最可能提高顾客满意程度而成本又合理的改进质量活动。估量花在质量上的每一美元对抓住顾客和市场份额上的影响。
经过在最有希望的方面实验后，开展成功的计划，抛弃那些影响不大的计划，并密切监视结果，通过宣传成功的事例树立口碑。
不断改进计划。衡量成果是否达到预期目标。注意竞争音的举措，毫不犹豫地采取相应的改进措施。提高质量水无止境