美国公司的 R＆D 战略

1990 年后，国际各大公司的 R＆D（研究开发）预算愈来愈紧，而企业技

术创新的压力却在不断增加。比如 1994 年，美国 500 家大公司研究经费只比上年增加了 2％，1995 年，R＆D 投入虽有所增加，但是仍不能和 80 年代相提并论。

美国常见的做法是由联邦政府提供基础科研资金即国会拨款或国防基金资助基础研究，公司则着重投资于短期目的的 R＆D。进入 90 年代后，政府削减财政经费，国会减少基础研究方面的投入，此外国会还准备削减商业部和国防部技术革新的项目经费，而这些项目却是帮助企业界开展其自身无力承担的基础研究的重要内容。

由于公司多着重于短期项目，在经费减少的情况下，他们比以往更依赖于联邦科研资金为未来的产品打好基础。然而，由于联邦经费的缩减，这种战略也大打折扣。

针对这种情况，各公司采取了联合的策略：通过开展公司间的密切合作节省 R＆D 资金，提高效率；对海外技术资源更加开放；对节省劳动力的计算机和测量仪器的投资也更多了。同时，利润的回升也使公司有了喘息之机， 各公司开始恢复研究，不过它们研究的目的偏重于增加收入，而不只是降低成本。对美国最大的七家电子公司的调查研究表明：电子公司 R＆D 的效益指数从 1992 年来上升了 1/3，新产品的销售收入占全部销售收入的比率从 1992年的 1/3 猛增至 1994 年的 45％，这说明公司的上述做法已初见成效。

公司是如何提高 R＆D 效益指数的呢？让我们看看几家美国大公司的做法。

1994 年，杜邦公司在大刀阔斧地砍掉一些无关紧要的项目的同时，继续加强核心业务的实力。它特别重视采用先进的诊断检测仪器。光子源就是杜邦公司与能源部设在伊利诺伊州的国家实验室共同研制的。它于 1995 年投入使用，它能产生世界上最强的 X 射线。利用这种极短的 X 光脉冲，杜邦公司的研究人员将能解决诸如晶体在纤维里是如何构成的等等前沿问题。

莲花电脑公司让 150 名用户将他们的每次击键都记录下来，以备以后莲花公司程序人员分析用。结果程序人员发现：购买莲花 AmiPro 文字处理软件的用户，在拼写检查时，程序每碰到一个并没有错的生词，用户就得敲击一下“跳过”键，这样浪费了很多时间。AmiPro 的新版本 wordPro 把所有可疑的单词都亮显出来，用户只须在真拼错的单词上点一下就能完成改错。

柯达公司通过合并设计，找到了一条适合自己的科研道路。柯达公司将23 种下属企业分别设计的不同扫描仪合并成 6 个，而各单位仍可根据特定用户的需要在原有设计上增加附件，但他们必须使用与柯达相同的部件。

通用电气公司则改革了新产品开发程序，负责 R＆D 的高级副总裁说，公司里大多数研究人员都已经接受“一壶咖啡”的概念，即每个新产品开发小组都由通用电气公司的研究人员、生产人员和营销人员组成，他们被安排到某个地方，边喝热咖啡，边排除新产品遇到的难题。

充分利用廉价的海外资源则是另一些公司的致胜之道。罗克韦尔国际公司与 200 多个大学、政府实验室等单位有正式来往，如它与俄罗斯图波列夫公司合作，用一架图—144 超音速喷气机进行飞行实验，以观察飞机周围的空气是如何在超音速下形成湍流的——这对设计美国未来的超音速飞机至关

重要。

更多公司的原则是：把 R＆D 与业芳需要紧密地结合起来。例如：过去耐宁（Nynex）公司的研究人员主要从事手写体计算机辩认的研究工作，但现在， 他们帮助业务部门减少初夏期间电话线发生故障的次数，因为这更加符合其主业的要求。他们发现故障主要发生在电话使用率高的地区以及用户变动频繁的地区，在这些地区，勉强合格的电话线的使用率非常高。耐宁公司研究人员帮助公司确定了需要提高接线质量的地区。公司的业务人员说：“这虽然不能赢得诺贝尔奖，但对公司的影响是巨大的。”

事实上，对公司而言，不存在什么长期研究与短期研究的问题。关键是： 使研究开发作为保持公司前进的发动机，发挥出不偏不倚的作用。