太平洋机电的资本运营

上海纺机行业历史悠久，有着辉煌的历史，产品畅销全国和海外 40 多个国家、地区，享誉海内外，随着纺机器材工业迅速发展和社会主义市场经济的逐步建立，上海纺机行业的昔日辉煌受到了冲击，一批企业在市场竞争中淹没。面对这一市场状况，上海纺机行业的著名企业家黄关从五年开拓，三步跳跃，进行了全面深入的行业改组，完成了企业从生产经营向资本经营的转变。

1989 年黄关从出任上海第二纺织机械厂厂长，并于 1992 年对二纺机进

行股份制改造，总计集资 6 亿多元，实现了二纺机的经营战略转移。

1993 年，黄关从辞去二纺机股份公司总经理的职务，主动承担起亏损企

业——中国纺织机械厂厂长的重任，并于 1993 年再次将中纺机股票上市，将中纺机的经济效益从亏损状况转为盈利几千万元。基于以上两步跳跃，黄关从在市纺织局和市政府领导支持下，向资本经营模式迈出了第三步，1994 年8 月，太平洋机电（集团）有限公司成立，集团注册资本 12.37 亿元，并将二纺机、中纺机两大股份公司的国有股委托授权给集团公司，由此形成一个经营管理国有资本的新型控股公司。太平洋集团公司成立几年来，其工作的重点围绕产权流动和资源重组，在国有资本的高效运营上探索了一种全新的“太平洋资本运营模式”，其特征可以在以下三大举措中得以体现。首先，通过国有资本授权经营，将上海地区 33 家行业的国有产权整体综合到集团公司，并在本行业内进行资源重组，建立起三大板块、13 个企业、5 个新型功能系统的纺机行业公司。

太平洋机电集团成立的第一个步骤，是在纺机行业进行大规模的产权聚合与资源重组。所谓产权聚合，是将上海地区的 33 家国有企业的国有资本，连同两大股份公司的国有股股权，整体聚合并授权给太平洋集团公司，使公司在设立之初就成为一个国有资本运营的控股公司，所谓资源重组，是将上述一批企业的产品结构和企业资源进行调整和重组，包括：

组成中纺机、二纺机和纺机总厂为龙头的三大主机系统，并由总公司出面进行产品定位和协作定向，使三主机板块逐步发育调整成为纺机行业结构的主导力量。
在集团内通过要素流动重组，建立起另外 10 个配件机小型纺机产品的

专业生产企业，取消了 20 家企业的法人地位，形成专业化的规模经营主体。3.着手设计建立一个纺机工业城，一个纺机商贸城，一个纺机科研中心，

一个纺机销售网络，一个纺机人才中心，这五个体系成为公司的公共服务部门，其工业城为纺机企业搬迁浦东提供土地厂房，商贸城为全国纺机企业提供交易市场，科研中心为自身 13 个企业提供科技开发服务，销售网络为纺机商品推销提供全国性市场网络服务，人才中心为本行业内企业提供人才储备、人才培训、人才流动的服务。

其次，是制定集团的总体发展战略，其规划大体如下： 1.金融为先导的资源优化和资金聚合战略；

起步运作的系列物业全面规划战略；
点面联网的商业功能快速发展战略；
协调重组的纺机行业稳步竞争战略；
加速辐射的机电多元开发战略；
组合升位的建材深层扩展战略；
内外结合的绿色食品生物工程战略；
多方面组合的三产依托发展战略；

为了实现上述发展战略，太平洋集团首先将触角介入商业连锁领域，吸纳了 98 家上海地区的商业网点企业，这不仅改变了传统商业单向渗透工业的作法，初次实现了工贸资源的重组，而且在工业推销网络之外，发育出了一个独立的现代商业网络雏形，为太平洋商业连锁店的创办奠定了坚实的基础。

最后，通过创新国有资本流动运行模式，将集团内的有效资源进行复合、吸呐，并将低效资源推入市场进行多层次流动，对本集团的资源进行全面优选，进行大规模的产权两极重组。

最后，第一极优选有效资源，融合新体制企业，吸纳外部资产和资金，其重大步骤是与浦东航头集团股份公司全面融合。

航头集团创建于 1992 年 12 月，由上海八点实业总公司、上海电子真空

器材股份有限公司、上海对外贸易有限公司等 11 家有影响的公司联合发起，组成投资多元混合、集“工农商贸”为一体、集体经济为主的民营企业集团，也是市郊大型综合商业中心之一，注册资本 1 亿元，其中定向募集 3000 万元，航头集团地处上海浦东腹地，东临浦东国际机场，南临芦潮港，紧靠浦工铁路南汇站。现有子公司 15 家，联营子公司 6 家，合资公司 3 家，控股公司 1

家，拥有使用证土地 2320 亩，绿色食品基地 120 亩，农副产品基地 120 亩，

商业规划区 228 亩，航头集团以其充满活力的机制——一产、三产及丰富的

土地资源优势，在短短 2 年多时间里，集团资本从 1 亿元迅速增长为 4.07 亿元。

国有民营资本平等融合，扩大了资源优化配置空间，推进了企业深层改革。太平洋集团是国有独资企业，积聚了大量机械制造产业优势、科技人才、管理人才优势以及占有上海市区黄金地段优势。航头集团则拥有丰富的土地资源，商业、房地产业以及经营人才优势。太平洋集团总裁、著名企业家黄关从先生和航头集团总裁、著名青年经济专家郭秋杰先生都深明企业改革形势，1995 年 2 月，两人达成一致意见，实现了两个集团强强联合，创造了一个国有、民营跨所有制平等融合的多元产权模式，改变了通行的强弱兼并，国有吞并集体的格局——这是太平洋集团推进改革迈出的第三步，也使航头集团发展上了新台阶，有力地推进了众业深层次改革。几年来，太平洋集团规模迅速扩大，资产迅速膨胀，用 12.37 亿元总资本控制了 55 亿元总资产。

总之，太平洋集团与航头集团的资本融合，是一次国有资本与民营资本产权重组的重大步骤，它既有资源重组的意义，又有体制重组和文化重组的意义。