幼托连锁，门德尔出新招

当佩里·门得尔（PerryMendel，1922 年—）将幼托连锁变为一项事业时，他被人们描绘为“幼托事业的山德士上校”。1985 年，这位满头银发的企业家已经在美国的 40 个州和加拿大经营有 1050 个中心，使得金德幼托在

数 10 亿美元的幼托事业中，成为明显的领袖。

但与山德士上校是快餐炸鸡餐馆的先驱不同，佩里·门德尔是在业已停刊的《全国观察家》杂志上读到一篇关于一家大特许联营公司计划参与幼托业的文章之后，受到启发，而在 60 年代成立金德幼托公司的。

“在读了那篇文章之后，我自己也作了估算，结果看上去很好⋯⋯我想成为第一个使它运转起来的人。一种思想在某个人加以实践之前还仅仅是一种思想，这正是金德幼托要做的。我们是将全国性幼托网的思想转为现实的第一家公司。”

在设法建立一个有利可图的幼托网的过程中，门德尔和其他企业家都遇到了一系列独特的问题。幼托中心是一种劳动力非常密集的工作，每 5 到 10 个孩子就需要一名老师。再加上每一个中心只能容纳有限数目的孩子，才不致于影响服务的质量，这就意味着它的利润率是极低的。一个企业家要想发达，就必须靠吸引大批的客户来补偿这些低利润率。要达到这一目的，就必须在相对短的时间里开出许多幼托中心来。

实现这一目标的合乎逻辑的方法，似乎就是向独立的投资经营者转让设立幼托中心的特许权了。自 50 年代以来，其他低利润率大容量的行业的企业家就已经成功地通过转让特许权扩大了自己，但正如金德幼托中心和幼托业中的其他单位不久会发现的那样，照护孩子是远较出售汉堡包困难的工作—

—这种行业所需的监督要严密得多。那些试图通过转让特许权来发展的幼托公司很快就发现，他们无法保持他们的质量标准。

营业 7 个月以后，门德尔放弃了特许权转让。如今他还称这项举动为“我们所作出的最明智的公司决定”，他解释道，幼托中心归公司所有使金德幼托公司对它们的服务质量拥有更大的控制，并且投资的回收也更好。

然而，还在 1970 年冬的时候，门德尔就完全有理由对他的停止转让特许权的决定进行三思。在此之前，他已将公司股票公开上市，结果也未能收到足够的资金，使他未能在少数公司所有的中心之外再开出更多的中心。所以金德幼托陷入了规模太小，公司利润不值得一提的状态。因为到 1970 年 7

月，金德幼托的中心仍不足 20 个，每周赚得的钱总共 12000 美元左右。门德尔准备要缩小他的关于一个全国性的幼托中心网的梦想了。

1970 年的下半年，门德尔无可奈何地将金德幼托与沃纳国民公司——一

家辛辛那提的房地产公司合并了。他从沃纳公司得到的 150 万美元使他又能

开出几个新的中心，并将金德幼托的服务范围从原先规划的 2 岁半到 6 岁的儿童，扩大到包括婴儿和放学后的学童在内。

在金德幼托的真正发展还是一年以后的事，当时门德尔搞出了一套具有特许权转让的一切优点而无其他缺点的房地产筹资计划。该计划是这样的：一个外来的投资者按门德尔的技术标准建造一个幼托中心，然后将它租赁给金德幼托 20 年，附带两次续约 5 年的续约选择权。这样的安排既使投资者资助了金德幼托的扩展，同时又使门德尔仍能对每一个新开出的中心的经营保持严密的控制。

每一个人结果都从门德尔的计划中得到好处。投资人一般对 15 万美元的

抵押提供 5 万美元的资金，这样他每年从金德幼托可保证收到 24000 美元的

租赁收入。即使考虑了利息费用的开支，他也可每年净得 7500 美元，他的投资的税前收益率达到 15％。而对金德幼托来说，它可以开出新的由公司拥有的中心，而不需支出建筑费用。

利用这一计划吸引投资者，门德尔开出新的金德幼托中心大约只需 1 万

或 1.5 万美元，发展速度几乎就取决于他能以多快的速度建成新的中心了。

在 1970 年年底，金德幼托中心的数目还只有 17 个，到 1975 年就跃到 88 个，到 1976 年又跃至 133 个，就在这一年，门德尔从沃纳国民公司手中重新取得了对他的公司的完全控制。到 70 年代末，金德幼托有了 335 个幼托中心，产

出的经营岁入超过 2850 万美元，净利润收入为 220 万美元。

随着公司发展，门德尔又逐渐将他的注意力转向召集一支有才干的经理和幼托专家队伍。“我最初的想法是，通过在一个安全、清洁、色彩绚丽和快乐的环境中，向孩子们提供一项全面的幼儿照管计划，来解除那些不得不将自己的孩子托付给幼托机构的母亲们的负疚之情。”他说，“我雇用了我所能找到的最好的专家来制订营养、教育和肌肉协调等方面的计划，一切都为着一个目的，为孩子们提供一种远胜于看守人的照护。”

“从一开始我们就依靠质量，而不是价格来出售我们的服务。1969 年，当蒙哥马利的幼托时价为每周 13 至 15 美元时，我们收的费用是 20 美元。但是我们是向孩子们提供热早餐的第一家。”

与幼托业中的所有公司一样，金德幼托的最大问题是留住合格的师资。因为经营幼托是一项劳动密集型的活动，金德幼托和它的竞争者都付给它们的老师最低工资或接近最低工资。这导致了人们称为“与快餐业相当的”人员流动率。

但是，金德中心却设法控制住了它的人员流动率，它的办法是采用一种从内部提升的方针，使得老师们有机会被提拔到经理或地区经理的位置，以及实行一项雇员赠股计划，向每一个连续不间断地在公司服务了 3 年的、年

满 21 岁以上的雇员奖励公司的股份。另一种办法是精神鼓励，即发行金德幼托《中心线》，一种每期登载公司新闻、照片和鼓舞性词句（“你们是我们公司的中心”）的教师月刊。

确实，在金德幼托的整个历史上，门德尔一直将公司朝着新的有利可获的领域推进。他组建了金德幼托商品有限公司，销售标记衫、帽子、茄克衫和其他物品；他组建了金德儿童人寿保险公司，推销儿童人寿保险；他组建了金氏产业，为诸如坎贝尔制汤公司和公平人寿担保协会之类的客户，在公司的设施里经营幼托中心。