合资企业的难题

美国俄亥俄州丹顿机械公司是一家现金出纳机的生产商，它们的产品还包括 EDP 设备等机器和其它一些较小的办公设备。丹顿机械公司 1995 年国内的销售总额是 3500 万美元，国外的销售额是 1700 万美元。除了美国之外，他们也在西欧的大部分地区经营，近来又进入中东及远东的部分地区。特别的，在日本，他们的销售人员很得力且销售量也很大，在这个高度竞争的行业里，他们被认为是最成功的且最富有潜力的促销队伍。1995 年，丹顿公司与日本现金机械公司成立了一家合资企业。

日本现金机械公司成立于 1872 年，该公司的现金出纳机生产线较为陈

旧，在一段时期内，他们曾是日本主要的现金出纳机生产商，但自 1956 年以

来，他们却渐渐失去了立足之地。1995 年的销售额是 2410 万美元，比 1994 年的销售额降低了 15％。原因是他们仅仅生产现金出纳机，产品种类过于单调是他们失去机会的最主要原因，而和丹顿机械公司的联营拓宽了其产品的生产范围；当然，合资经营的另一个原因是获取管理上的领先技术，这是日本现金机械公司迫切需要的。

在日本，有 14 个国内公司的产品和日本现金机械公司竞争，还有几个外国公司如 IBM、瑞典的机械公司等也是它的老对手。日本现金机械公司的销售人员只有 21 个人，这些销售人员负责将公司的产品卖给日本的贸易公司以及几个较大的设备购买商。

合资企业的任务之一是在一年之内把销售人员的数字翻一番。其中日本现金机械公司负责录用和训练新的销售员，这些推

销员必须都是年轻的，受过大学教育的日本公民，而美国工作人员则在一段时间内督促这项培训活动。

合资企业面临的一个主要问题是使用什么样的销售报酬方法，即他们是追随日本的传统促销方式还是美国的收佣金方法。前者强调保证雇员的终身利益而并不强调一些激励性的措施；后者则相反，它根据你的促销数量支付佣金，如果规定的销售配额一直不能完成的话，你有可能被解雇，而这种办法在丹顿机械公司很成功。

合资企业面临的一个事实是传统的劳动者和管理者之间的关系。这种雇工体制在日本存在多年，其根源可以追溯到日本的封建时代。那时，农奴终生为封建主服务以乞求终生的保护，直到这个国家的 1880 年工业革命开始时，如果一个雇主愿意把他的技术传授给一个技术不熟练的工人，该工人在一生的大部分时间内将和该雇主呆在一起，为他的公司而工作。把终生附系在某一个雇主身上的传统体制今天仍然存在着，主要原因是大多数工人喜欢那种方式，即没有被解雇的危险。工资的提高是有规律的，对工作的保护程度是按其资历来决定的。

日本大公司的工人仍然受到工会合同的保护，公司不能随意将工人解雇，这工会合同有法律的效应。根据这种传统，一个工人在其试用期间，除非发生像偷窃或其他一些不能容忍的缺点，否则公司不能将他们解雇。只要公司仍在经营商业活动，工人们就不能被解雇，甚至不能强迫他们休假，也不能根据其他诸如没有足够的工作要做之类的原因将工人辞退。

除了终生就业制的保证之外，一般的日本人都得到很多本公司的福利。一般的日本公司和其雇员之间的伙伴关系如何，可以从外国事务部管理处某

官员那里得到验证。该事务部官员讲述了一个在东京某美国公司代表处就业的男性雇员 A 的例子。

开始时，A 居住在公司为其提供的房子里，相对于一般的城市平均房租，他付的租金是相当低的。公司每月支付他从家到工厂的交通费用。A 的工作时间是上午 9 点钟到下午 5 点钟，午休这段时间在公司的饭馆里就餐，他付的价格也相当低。他常常把食物、衣服及其他类似的东西带回家给他的妻子，这些东西是他在公司的商店里买来的，所付的价格较市场低 10％到 30％。公司商店里也有电冰箱、电视机、家具。如果必要的话，A 可以在公司里申请无息贷款去购买这些物品。

如果生病了，A 可以在公司里享受免费医疗待遇。如果他的病长达几年，公司也将付给他全部的薪水。公司在海滨或山边租有小旅馆，A 可以在那里

（支付一定的钱）和其家人度假⋯⋯不要忘记，当 A 到达 55 岁的退休年龄时，他将得到一系列的退休抚恤金、保证金，这将确保他在有生之年过上相对稳定的生活。

虽然 A 只是一般雇员的一个典型的例子，但一般的销售人员都期望同样的待遇。工作的安全感是每日生活中期望的一个部分，所以有人说没有办法激发日本人像美国人一样努力工作。日本公司没有什么办法去激发年轻人，使他们促进销售以超过基本的配额或开拓新的销售市场。日本传统的销售人员的津贴比公司任何其他职员的工资并不高多少。

正如一高级董事最近在密特苏公司所说的，一般的日本促销人员并不需要什么特殊的能力，如果其工作超过了规定的数量，他们所得到的额外津贴很少。一般工业产品的生产商不为此支付佣金，他们也不采取什么促销措施来促进企业销售的发展。

当外国公司试图把销售人员组成一个整体加以管理时，他们也会碰到一些十分陌生的风俗习惯、等级制度和日本人那种互利的分配制度。来自美国西蒙公司的一位董事解释道，外国人很可能不知道在日本等级制度有什么作用，如果雇用一个下层平民，对你公司可能是场灾难，因为如果那个人拜访一个高层次的顾客，这个顾客很有可能为此大光其火，不同层次人员之间语言的不同点也十分明显。

在日本经营的另外几个美国公司正在用促销计划进行实验。马可是一个皮带生产公司，它和日本的电力包装公司合营，准备为超过正常配额的销售人员提供旅游的机会，主要是去香港、马来西亚、台湾等远东地区度假。自这个计划实施后，合资公司的产品销售额提高了两倍。

后来，合资公司完全采纳美国式的销售计划，该公司废除了奖金制，开始实行佣金制度。当第一个季度的佣金被寄给主要的销售人员，他们发现，原来按工资计算的销售津贴约 100 美元，现在则每月大约能挣到 550 美元。起初，马可公司的促销计划受到了人们的抵制，一些人认为采取这样一

种美国式的促销方法会扰乱公司正常的经营活动。实际上，当用旅游计划促销的措施使公司的销售大增时，公司又在考虑采用一些新的促销计划——将佣金办法扩大到其非电力产品的经销。

IBM 的日本公司也在逐渐地抛弃日本传统的销售方式——即工资加奖金而没有其他促销措施。在长达一年的时间内，IBM 采取两种机制结合在一起的办法，一方面保留半年的奖金，而对于超过事先规定的销售份额的雇员则多付给他佣金。

在销售计算机产品时，由于其本身的复杂性，不能直接采用佣金制度。一个 IBM 的人对日本的合资企业的官员这样说：“我们的销售商得到佣金并不多，否则其他的雇员可能因此而妒嫉，为了消除可能的妒嫉心理，IBM 的管理人员对非销售人员也采用一些经济上的鼓励措施。”

日本市场面临着前所未有的竞争，丹顿公司的董事们担心在一个竞争性市场，传统的销售措施是否起作用。另一方面，鼓吹支持促销措施的人认为，这种促销措施经受检验的时间并不是很长，它是否真的起作用仍值得怀疑，因为这种措施目前仅仅运用在日益扩大的市场上。

对于日本现金机械公司和美国公司来说，这个问题进一步复杂化了，因为该公司的销售人员年龄不一，有的是中年人，有的是年轻人。年轻的日本人似乎急于接受佣金之类的促销措施，年龄较大的则犹豫不决。而公司的协议上，是雇用所用的工作人员，所以要使他们同时得到满足是件较难的事。另一个关键的问题来自于非销售方面的职员，传统习惯是在同一层次地位的雇员，其待遇都是相同的，不管这些雇员是从事生产性的，还是销售性的。因此，在一个传统关系相互联在一起的家长式的日本公司里，似乎难以激发推销员采用灵活的推销术，以推销出更多的产品。