变化惊人的爱森纳赫汽车厂

7 年前，爱森纳赫汽车厂（原名瓦特堡汽车厂）还是一家在破产边缘苦

苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产 6 万辆 50

年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产 6 辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840 名员工每年可生产 16 万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近 72 辆。

这就是 6.5 亿美元的新投资，结合西德的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。

伦敦经济情报局（EIU）已连续第二年将爱森纳赫厂列为欧洲生产效率最高的汽车厂，第二位是意大利麦尔非的菲亚特装配厂，它们平均每个工人每年生产 63.3 辆汽车，前者比后者的生产效率高了 10.69％。

由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国筹建爱森纳赫式的新厂，把海外生产能力提高 25％。欧宝公司的董事长赫尔曼说：“如果我们在爱森纳赫厂干得并不出色，我想通用公司是不会这样做的。”

同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细—

—一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决 2 至 3 件

突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决 35 或 45 件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化和改造，但就总体的生产绩效来看，它们还是比爱森纳赫要落后 30％左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时又已经比 1995 年时 18～20 小时要少得多。

爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992 年 4 月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。

当然，爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和 80％的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，爱森纳森厂雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低 23％，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。

爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比倒是并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇之处。但就是这项水基面漆技术，给爱森纳赫厂带来了不少麻烦。由于这项新技术牵涉到汽车厂的许多零部件供应商，其中哪一家出了问题都会使汽车的总成出现混乱。所以必须在各家供应商那里将新技术进行严格检测并确实合格之后，才能在装配工厂里开始使用。而刚开始的时候由于协调工作没有做好，导致爱森纳赫厂的生产一度陷于瘫痪。这件事情曾给欧宝公司的管理层造成了很大的震动，从此要求其属下各分厂尽量采用已经比较成熟的技

术，而力争使技术改进建立在已被实践检验过的基础之上。虽然最后还是解决了水基面漆的技术问题，但一朝被蛇咬，十年怕井绳，欧宝公司决不会在另外将新建的 4 座工厂里应用它了。

爱森纳赫厂采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把 5 个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下。会给工艺流程带来不同凡响的效果。

爱森纳赫厂的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的。在这一点上，爱森纳赫厂有关人员的看法则比较中肯。他们认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。

爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫，配戴标志牌。这里没有什么等级之分，工厂总经理下面是经理助理、区域组长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分注重生产班组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的“不断改进”的原则。欧宝公司的专家认为爱森纳赫厂在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。

爱森纳赫厂的生产过程采用了 CAMI 公司和新联合汽车制造公司的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说爱森纳赫厂的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于爱森纳赫厂与这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。

比如说，爱森纳赫厂从 CAMI 得到了一个教训，那就是应雇用有生产经验的人，因此约有 1200 名工人是从原来的老爱森纳赫厂（瓦特堡厂）来的。而CAMI 原来没有这么做，它招的是没有在汽车厂甚至没有在工业口工作过的人。相比之下，这些原东德工人原有的技能使爱森纳赫大为受益。由于过去长期处于物资短缺状况，他们在技术方面更能自力更生且富有创新精神。打个比方说吧，如果一个零件坏了，他们不像其他通用工厂的工人那样，只是订个新件并且坐着等，他们会去加工车间自己再做一件，因为过去就常买不着零件。所以这是一项很大的增益。爱森纳赫厂的工人工作积极主动性比较强，其缺勤率仅为 3％，而其他欧宝工厂则为 5％。

爱森纳森的零部件供应商大多数集中在西班牙，当地的几家工厂只为它生产座椅、保险杠和塑料件。但总的来说，大多数当地工厂的产品质量太差，而且供货的时间也得不到保证，为了降低生产成本，欧宝公司打算帮助当地厂商提高技术及质量水平，但在短时间内还达不到这个目标。

在这种情况下，爱森纳赫厂建立了一种与众不同的供应方式，即将供应商尽量集中到西班牙，爱森纳赫通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看，这样的做法还可比较可行的。

谈到这个前后发生过巨变的工厂，爱森纳赫厂的总经理自信地说：“我们还将设计新的车型，明天会比今天更好。”