在伦南激流勇退传美谈

爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了36 年。近 10 多年来，他一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况愈下的局面，布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于 1985 年毅然决定自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与竞争对手展开削价战，压供货商降低价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。

面对这一严峻现象，作为一个功臣，布伦南表现出了大将风度，首先他敢于否定自己。他认为，自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己苦心经营多年的事业必会有新发展。

随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。在一次经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯“不期而遇”。布伦南很自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直入：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马氏答：“200 万美元。”“太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出 300 万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以。”马丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。

风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。毕竟马丁·内斯 1967 年就到美国无线电公司（RCA）做销售统计工作，常年和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩卓著，成长为一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验，但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。

内斯到任之后，经过一番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题：

追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），改变从自己熟悉的厂家进货传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。
广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80 年代初期推出“每天都是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名模特为其服装登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。

3.97 年的商品目录被喻为公司的王牌，但实际上是付出了一笔巨额的不起作用的费用，仅此一项公司每年损失 1.6 亿美元。

针对上述问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势，凭借

办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：

成立应急事务处理特别班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任的几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有机会表达自己的观点，发挥自己的专长。
精简机构。关闭 113 家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式

出售，裁员 5 万人，占全体职工人数的 20％；在总数为 1.5 万人的经理人员

中，解聘 4000 人，发给遣散费；取消商品目录。

改革服装营销策略。服装销售占公司收入的 26％，以及各分支百货公司 64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为 300 美元，而西尔斯仅仅

只售 125 美元，这种状况影响了西尔斯的形象。西尔斯过去给顾客的印象是不重时尚，只有一些家庭主妇去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去处，把销售对象瞄准为年收入 2.5～6 万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么“最低价”。

布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，就创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993 年 7 月份比 1992 年同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长 15％。8 月份比起 1992 年同期销售额增加 11％，而这个增长数字为其同行竞争对手增长数字的两倍。