如何激励海外的员工？

公司要向海外发展，要搞跨国经营，往往都要向国外派驻人员。那么如何决定海外工作人员的报酬，如何制定弥补海外工作人员的损失一般是企业人力资源部门和国际营销等部门要决策的问题。这个问题虽然繁杂、琐碎，但又是不容回避的。下面我们来设计一个派遣了海外工作人员的美国公司案例。

假如给你一项任务，制订和采取措施来弥补海外工作人员的损失，你将如何着手呢？先假定这些工作人员所在的公司是在拉丁美洲和欧洲进行国际化经营的大公司，这家公司在外国市场上进行重工业设备的经营已有近 40 年的历史。值得一提的是，早期大多数进行国际化经营的公司仅仅出口产品而并非在海外生产。而现在，这些公司对在国外经营的态度发生了很大的变化，比如现在研究的这家公司在 6 个不同的国家设有生产点，国际化经营的赢利占其年利润的 50％。公司由单纯的出口转向在海外经营，并非常重视派往海外工作的人员的素质。有时候，公司利用一些放弃原有国籍的所谓“自由人”在海外作代表；或者让公司不同职务的人在海外工作一段时间。遗憾的是近年来大多数东道国对在其境内的外国工作人员由相对自由的工作许可转变为更为严格的限制。例如，很多拉丁美洲的国家只允许外国人为完成某项任务而呆在该国工作（除非该国没有这样的人才），仅有的例外是给美国公民三四年时间的许可期来培训该国相应的替代人员。甚至在欧洲，由于政治上的考虑，越来越多的合资或独资企业雇用本国的公民。所以对这家公司来说，这就意味着只能派越来越少的人去海外进行国际化经营活动，而且送往海外的人必须十分精明能干，他们应该了解经营活动的全过程，并精通各项业务。

正是在这种情况下，一个开展国际化经营的公司，大都拟定有关如何弥补海外工作人员损失的方案。一些人认为，对海外工作人员或移居国外人员的补偿过多；另外一些人则认为鉴于这些人员所作出的牺牲，这样的弥补并不算多，为此你必须作出判断。

通常情况下，海外工作人员的年龄段在 28—45 岁之间，一般也是其职业生涯的最高峰时期。在这个阶段，他们的工资，相对于终生的平均水平来说，可以说是最高的，他们担负的任务也最重，大多数公司都不想埋没这些雇员，公司一般都是送最优秀的青年到国外去工作。

正如凯斯银行的一位董事所声称的那样，一个人如果真正想在社会上往上爬，在海外干一段时间是十分明智的选择。该银行派往海外的 80％的职员在其职业生涯中都得到了很好的发展。一般海外的服务期是 2—5 年，从中最容易受益的是中层经理，他们有可能负责一个总的经营活动，这可以证明他们自己的管理能力，他们返回国内后，其地位将会进一步提高。一个年轻人竭力去得到这些东西是明智而又必要的，即使没有报酬也是值得的。

一个不为人乐意接受的工作是去海外培训外国公民。接受这个特殊任务的人回国以后会大吃一惊地发现，原来和自己地位相同的人甚至地位比自己低的人，现在很可能得到提升，从而超过了自己。对于这些问题，一些大的公司一般都提供一些鼓励措施，如允许海外服务的工作人员早一点退休，并提高他们在退休期间所得到的待遇。

真正重要的倒不是退休年龄和其在海外所接受的任务，而是一个人的配

偶和孩子怎样很快地调整以适应新的环境。有许许多多的案例表明，由于一方在海外工作，原有的婚姻关系破裂，甚至到西欧工作的人也存在着这样的问题，有强烈的家庭纽带关系的人回国后风险更大。人事处的一位经理说： “一些自我检查是必要的，这通常被一些急于在社会上往上爬的人所忽视。” 一个长期在国际商业领域工作的人也这样说：“如果你试图将注意力从这些事中移开，忘却在国内发生的事情，你的问题可能更严重，因为无论是婚姻还是事业，都是有可能遭受更大的风险。”

原则上，你不能确切地肯定你的海外服务期有多久，但有一些事情，你能明确知道，如到外国去服务的保险金额至少可以提高 15—25％左右，这也是目前很多大企业所支付的数目。另外，国外的生活成本可能比美国高，例如在欧洲租一个稍大的房间，每月可能要 200 美元，在旅游上的好处现在已不复存在了，除非是在像内罗毕这样的地方。

搬家的费用也必须包括在弥补方案之内。这就意味着把你的家移到欧洲，要花 5000—6000 美元（除税以外的数目）。另外，很多公司将付 800—

1000 美元左右的数字为每个海外就读的孩子提供教育费用；一些公司为在美国就读的青少年每年支付一次探亲旅费，以让他们到他们父母身边；很多公司对于他们的学生在假期内的调查费用给予补贴，对在偏远地区也付额外的旅游费。

即使你的补偿方案和上面讨论的那些内容没有什么太多的区别，你也可能会遇到这样一种情况，一些高级管理人员在接受派往海外的任务后，6—8 个月后就提前返回美国了，而且大多数人回国后离开了原来他们所在的公司。对某些人的离开或许你不感到惋惜，但至少你会遇到一两个你并不希望他们离开的人。你可能会觉察到，他们之所以提前回国，他们本身就很勉强地接受了这个任务，他们觉得去海外工作是他们应尽的义务，虽然他们本身并不很热情地去海外工作，而且他们并没有对有关的文化差异做足够的思想准备。

有例子表明有些公司正在削减一些派往海外机构人员的费用支出。对此有不同的原因，海外的生活条件并不像过去那样的差；公司的经营指导思想也在某种程度上发生了变化，高级管理人员的造就不一定要有去海外工作的经历。人们普遍认为，对去海外工作的人员，没有必要一定支付额外的费用。

《华尔街日报》报道，哈利特——帕克德公司已经开始取消生活费用的补贴，取消其住房补贴，规定每个孩子的教育费用最高额为 1250 美元；加州的通用

油田公司决定把美国在委内瑞拉工作人员的保险金由现在的 28％削减到 17

％；国际商业机器公司和杜邦公司也在考虑减少各自海外雇员的费用。一委员会在 1974 年对 267 家美国跨国公司所作的一个调查表明，它们普遍减少海外雇员的额外补贴费用，占总数 48％的公司付给其雇员的生活补贴仅得以维持他们在国外昂贵的生活费用，总数中只有 72％的公司给予其海外雇员以住房补贴。

很多公司面临的问题还有如何有效地安排这些回国的高级管理人员。过去，你或许对这些管理人员听之任之，然而，当上面谈及的政策和变化导致在海外工作的管理人员大批返回时，你需要考虑。怎样有效地将他们放在恰当的位置。归来的管理人员所经受的文化上的差别使你担忧，因为你明白这是你公司所可能面临的一个冲击。

近年来，对 25 个跨国公司遣返人员的研究表明，如何使归来的管理人员

和公司正常经营活动联系在一起仍是个问题。那些返回后接受采访的人年龄在 30—45 岁之间，都是有 3 个孩子的已婚男子，他们在国外度过了 2—6 年的时光，从国外归来不久，很多人把自己的工作让给了公司中相类似地位的人，他们离开原公司的主要原因是他们对国内新的任务不满意。

一般情况下，绝大多数管理人员都和他们原来的公司疏远了。主要原因是：1.新的国内任务不太令人满意；2.国内工作的地点不太受归来者青睐； 3.当一个人不在海外工作时，对其单个人及家庭的收入补偿就取消了；4.可以通过另一公司销售他们的经验和技术，这个国内外市场上“个人独特经验技术”的销售就是单个人取得优越地位的原因所在；5.最后，也有几个人抱怨，他们受了原公司不公平的待遇。

一家财务公司的一位职员在西欧住了 5 年，他也有类似的体会。这个职员名叫布朗，他和整个家庭都住在巴黎，布朗先生负责审查一个大公司在西欧 6 个国家的金融活动情况，他和他的家庭在巴黎呆了 5 年，并且过得很愉快，他们已经习惯了法国的文化和那里的高水平生活方式，他们的孩子在巴黎外的一所私立学校就读，他们喜欢慢节奏的法国式生活。突然，公司要求他回国，因为公司希望他向另一个经理传播他在国外的生活经验及感受。公司采取了一项新的政策，这个政策要求向很多关键人物尽可能地提供有关国外的情况，布朗就是受这种计划影响的最早一批人。

所以，当你制订一项关于补偿问题的策略时，你的部分任务是决定在涉及外国管理任务中，是否要实行派出关键的管理人才的策略，如果实施的话，怎样避免损失管理人才。毫无疑问，上层管理者对这样的损失是很惋惜的，至少，他们认为，优秀的人是公司的“一种人力资本”。

对于派出这些高级管理人才出国，不只是一个简单的决定问题。你必须涉及到送这些人去国外的负面影响问题。因为在今天的价格水平下，一家甚至单个人移居海外，要维持其作为一个美国公司员工的生活水平、生活风格等都是困难的。

当你知道美国的高级管理人才在南美被绑架和拐卖以后，你肯定会感到人们更不情愿去海外工作。总是，弥补海外工作人员损失是一种复杂的决策，但又是难以回避的。