企业兼并的另一面

美国公司正被卷入企业兼并热中。1995 年头 9 个月，已达成兼并协议的全部金额为 2485 亿美元。带头实行兼并的企业有银行业、保健业、计算机软件公司以及媒价、通讯和娱乐界的巨型企业。最近，在公用事业和保险行业中，兼并之风也盛行起来。

但是，在过去约 35 年中，有充分事实证明，企业兼并和收购对公司和股

东是弊大于利。在 60 年代和 70 年代，大企业实行联合，曾产生诸如：国际电话电报公司（ITT）和利顿工业公司（Lit-tonIondustries）这样庞大笨重的企业，但是这种大企业的联合被证明是失败的。

在 80 年代，利用贷款来进行负债性收购和对企业实行破产收购的做法也效果不佳，许多企业则遇到更糟糕的结局。

到了 90 年代，企业经理人员和投资银行家们认为，他们已最终纠正了过去的错误。90 年代是一个进行战略性兼并的的时代——友好、明智的兼并将多数通过证券交易来完成，它可能产生一种增效作用，使二加二等于五或超过五。这种增效作用表现在规模经济上，可以改进销售渠道，增加对市场的影响，并最后为幸存下来的公司带来更高的利润。

但是根据对 90 年代数百次兼并所作的详尽分析表明，这些公司的效益远

未达到原先预计的目标。一度曾大张旗鼓的兼并，如 1991 年美国电话电报公司收购 NCR 公司和 1991 年松下公司收购 MCA 公司，后来都发生了解体。从最近达成的价值在 5 亿美元以上的 150 项兼并来看，用标准蒲尔氏（Standard

＆Poor’s）工业指数来衡量，大约有半数以上的兼并使股东的财富受损，大约有 1/3 兼并使股东勉强受益。

上述调查分析中还发现：更多的公司则在兼并和收购中赢利。但这是由于少数有经验的巨型收购者如：通用电气公司和多弗公司（DoverCorp.），他们倾向于进行多次成功兼并，而大量经验不足的公司却只能进行一、两次不成功的企业兼并。在 1995 年 7 月 31 日以前的 5 个半年头中，在已做成的

6 笔或更多的兼并余额在 500 万美元以上的公司，有 72％创造的利润超过了

本行业的平均指数。而在完成 1 至 5 笔兼并次数的公司中，只有 54％的公司能达到这一利润水平。

不进行企业收购的公司比积极进行收购的公司更有可能超出行业平均指标。90 年代，在全美 500 家最大公司中，约有 1/3 的公司直到目前还未曾收购一家价值超过 500 万美元的公司。从 1990 年 1 月至 1995 年 7 月 31 日，此

类公司有 69％超出本行业标准蒲尔氏工业指标。而进行收购的公司，只有 58

％超过本行业指标。许多公司，较著名的有安德鲁公司（AndrewCorp.）和可口可乐公司，都和投资银行保持距离，坚持按自己的方式经营业务，结果却取得了较高的利润。

有些兼并能取得成功，但局限于为数有限的中小型兼并——比如利用贷款来求取“发展”的分散行业往往能取得成功。哈佛大学学者波特说，最明智的收购是为了“填补空白”，如一家公司为增强其生产线或扩大销售地盘而收购另一家公司。“全球化”收购，如为了把公司的重要业务扩展到其它国家所作的收购，也可能起作用，但文化和语言的障碍将损害这样的兼并。另外，为了垄断市场，直接竞争者之间的兼并，如把庞大的银行及其重复的分支机构联合起来，也通常具有成效。进行企业兼并一般有两大陷井：首先，

对兼并考虑不周，把兼并的可能获利建立在不可靠的设想上，并为兼并付出高额费用，即使情况一切顺利，日后公司也是难以收回投资。

另外，兼并以后，良好的结合能使一项糟糕的兼并绝境逢生，但是糟糕的经营却往往使具有良好开端的企业遭到失败。

企业收购者由于缺少一项切实可行的战略理论依据，因而在收购中经常被诱使付出高价。纽约大学斯特恩商业学院的马克·瑟劳沃说：“即使有一项可靠的战略，增效也是很难获取的。一旦你超越 25％的投资门槛，你就真在冒险了。”公司间的竞争已经十分剧烈，要在利润和收益上产生巨大的效益是很困难的。瑟劳沃说：如果收购者要收回 50％的收购费用，在第二年就开始实现增效，收购方就必须把对方公司的收益率在第二年增加 12 个百分

点，并在未来的 9 年中使这一比率保持不变，即使如此，这还仅仅能保持收支平衡。

多数专家认为，做成兼并的商家往往在企业兼并以后计划不周，不善于做企业的融合工作。这些专家还认为，如果兼并能取得成功，有关公司就必须迅速行动，立即任命新的领导班子，降低成本，消除顾客的疑虑和解决公司间的文化冲突。以国际医疗公司（MedicalCareInternationalInc.）兼并美国危急病治疗公司（CriticalCareAmerica）为例，国际医疗公司是美国最大的家庭静脉注射服务公司，美国危急病治疗公司是全美最大的外科手术中心连锁店，当时兼并的设想听起来是很不错的，即：要建立一家开放性的医院，使医疗公司能直接进入手术前和手术后的家庭静脉注射服务市场，并从日益增长的门诊服务中获得利润。但实际情况是，兼井所能发生的一切错误都在这家企业发生了。时机不当、缺少应有的勤勉精神、文化冲突和自高自大等问题。这一企业实行兼并正是竞争开始加剧，使家庭注射服务的价格下跌之时，危急病治疗问题也由于保险公司延迟付款和内部报告不够经常等难以确定趋向。

兼并还不到三周，公司董事长兼首席执行官就宣布说，该公司 1992 年第三季度的效益低于预定目标，这激发了美国医疗公司股票大幅度下跌。管理部门就此采取对策，裁减危急病医疗公司的职员即外科手术员工，这又反过来使公司丢失了顾客静脉注射服务，接着又是股东起诉。1994 年 3 月，美国医疗公司把危急病治疗公司的存货廉价出售给凯尔马克国际公司

（CaremarkInter—nationalInc.），6 个月以后，它又以 8.5 亿美元把该公司全部卖给了哥伦比亚/HCA 保健公司（Colambia/HCAHealthcarecorp.）。再以凯马特公司为例，90 年代这一公司未能专心经营其核心的折扣商品

业务，而是分散精力和资金去收购快速兴起的专业零售商店，有时甚至为此付出高价。它企图通过收购密切相关的公司来扩大业务。到 1992 年底，凯马

特已成为拥有 300 亿美元零售业务的联合大企业，属下有 7 家专业连锁店和

2300 家凯马特商店。但是，该企业的管理费用却比其对手沃尔·马特公司要高，而每平方英尺的销售却要低得多。威斯康星州投资委员会分析人士说： “凯马特商店完全是疏于管理”。一年以后，凯马特就不得不开始出售其专业商店，到了 1995 年，该公司首席执行官约瑟夫·安东尼尼就丢掉工作。

但是，在兼并中有许多问题，其中最糟糕是文化问题。1993 年 10 月，普赖斯俱乐部（PriceClub）和科斯特柯批发公司（CostcoWholesale）实行兼并，创建了普赖斯/科斯特柯公司。这一公司仅次于沃尔·马特公司的山妞俱乐部，是全美第二大仓库俱乐部。从纸面上看，几乎没有哪一项兼并比这

一次更具意义，但在公司文化的融合上，它却最无意义。普赖斯和科斯特柯两伙人都似乎不能相处。“普赖斯公司的人更多地具有做房地产露天商场生意的心态。而科斯特柯公司的人的特点是：从 10 岁开始，他们就在杂货店里工作，包装杂货，然后逐级爬上来。”1994 年 8 月，普赖斯公司和科斯特柯公司兼并还不足一年 , 就又分开了。莱尔德·诺尔顿信托公司

（LairdNortonTrustCo.）分析人士说：“解决这起婚姻的最好办法就是离婚。”