准备阶段

一个田径运动园在世界大赛中夺取金牌时所作的拼搏或许只有几十秒钟，甚至更短的一瞬间，然而为了使这短暂时光变得耀眼与永恒，这位运动员不知要付出多少辛勤的汗水，要进行一系列精心的准备。同样，一个国际商务谈判者如果希冀通过谈判达到包括质量、成本、工期等在内的预期目标，那么首先就得做好周密的准备工作，对自身状况与对手状况都有较为详尽地了解，并对这些情况作充分的分析，由此确定合理的谈判方法，判定适当的谈判策略，从而在谈判中处于主动地位，使各种矛盾与冲突大多化解在有准备之中，进而获得较为圆满的结局。

按理说，谈判准备得越周全越充分，谈判场上掌握主动的机会就越多。然而，由于时间、精力、费用的限制，所谓充分得无一闭漏的准备是不可能，也是没必要的。国际商务谈判的复杂多变性决定了经常会发生不可预料的情况。因此，任何准备工作都有一个适度的问题。谈判准备的适度就是指在各种客观的约束条件下的“相对充分”，当谈判出现一些始料不及的情况时，也能使谈判者依然镇定自如，从容应付。不同类型的谈判对谈判准备存不同的要求。由于国际商务谈判涉及面广，因而其准备工作的内容也较多，大致包括谈判者自身的分析和对谈判对手的分析、谈判人员的挑选、谈判队伍的组织、目标与策略的制定、模拟谈判等。

自身分析

在进行国际商务谈判前，首先面临一个正确决策的问题。换句话说就是在谈判准备阶段进行自身分析，主要是指进行项目的可行性分析。在发展中国家，以往项目的决策方法较多采用定性地比较两个或两个以上方案各自的优点、缺点，这一方法往往缺乏科学的定量分析，容易造成决策的片面性、盲目性和主观性。在现实谈判中，有些发展中国家在采用科学的决策方法方面往往存在一定的阻力。决策的正确性离不开可行性研究，只进行定性分析或机械地按上级的意图办事，难以保证决策的正确性。如果对在项目、设备或技术贸易中存在的种种积极和消极的因素缺乏数量的认识，那么在谈判中

容易造成项目决策失误，导致合同价格明显不合理，或者选择的合作伙伴缺乏必要实力，由此造成的工期延误、费用上涨、损失重大的例子不胜枚举。所以，在项目决策上应该力求掌握事物发展的数量界限，唯此才能排除主观性，真正做到心中有数。

所谓决策，简而言之，就是为了达到一定的目标，依据可行性分析研究的结果，从多个可能方案中选择一个相对令人满意的方案的过程，其评判选择标准是“技术上可行，经济上合理”。

在项目可行性研究中，首先要做的是要确定选择技术的方针。如果引进技术和设备选择得当，就可望取得良好的经济效益，为经济的发展带来好处；若选择失误，则会浪费外汇和增加投资，造成直接或间接的损失。

一般说来，人们总是乐于采用先进技术，因为先进技术往往具有良好的经济性和可靠性。但是最先进的技术并不就是最能带来效益的技术。由于受资金条件、技术素质和管理水平的制约，发展中国家不宜一味强调追求当代世界最先进技术。在哪些行业应该用尖端技术，在哪些行业可用一些成熟技术，哪些项目采用最先进的设备，哪些项目采用二手设备，对此确实要有科学的战略眼光。

比如，在上海地铁项目中，因为考虑到投资额巨大，建设周期长，更新改造困难，一旦发生事故，就会造成巨大的社会和经济损失，所以搞地铁一定要立足百年大计，因此我们在技术上确定了“先进”和“可靠”两条原则。“先进”不仅是针对目前世界水平而言，而且还应在一定程度上代表技术发展的趋势，即技术上要有超前性；“可靠”则主要是指所采用的技术不仅在实验室或小范围内的运行是成功的，在大系统运行中也经历了考验，实践证明是成功可靠的。

那么由谁来对各个竞争公司在这两方面作出客观评价呢？例如地铁系统可分为六七个部分，如盾构设备、供电设备、车辆、通讯、信号系统、架空线、车辆段等，有不少国家的公司想参加某一部分或几个部分的工程承包。上海地铁公司邀请了上海、北京、湘谭等多名专家给每个国家各个公司的每一专项按照重要性程度，分别、独立地进行评估，最后汇总统计，同时还邀请在地铁建造方面有多年经验的两家国外咨询公司来做这项评论工作。中外专家背靠背评估、互不通气。结果，中外专家的最后评价结果非常接近，这就为科学决策提供了依据。于是上海地铁公司划出一个标准，在这个标准以上的公司有资格参加地铁项目的建设谈判，这个标准以下则取消参加谈判的资格，如欧洲某国的大公司积极性颇高，但由于排在这个标准以下，最后还是被从候选名单上划去了。

当技术选择方针明确后，就要综合原材料市场变化、价格、资金需要量、融资条件、汇率风险等各项因素作定性分析，并在此基础上作进一步定量的动态分析，如投资回收期法（IPP）、内部收益率法（IRR）、净现值法（NPV）、净现值率法（NPVR）、费用效益分析法（Cost Benefit Ana-1ysis）、年费用法（AnnuaI Cost）等等。其中，净现值法是一个比较常用的分析方法，它是站在当前的眼光去考察一个项目在其有效运营年限内收益和支出的关系。其计算方法是将一个项目未来一定年限内每年的净现金流量按一定的折现率折成现值，其总和若是正值，则表示该项目有利可图，若是负值则会亏损，显然正值越大，该项目就越值得投资。就一个公共建设项目而言，业主在工程招标中要从众多投标者中选择最有利的合作伙伴，就可以用净现值法来作

定量分析比较。因为不同的投标者所提供的融资条件与价格条件不同，所以可以将这些不同投标者在项目建设时期各个年度的投资额，以同一种货币，按一定的折现率折成现值并予以加总，其总和越大，表明总投资额越大，反之，总投资额越小，对业主也越有利。定性的方法有德尔菲法、专家意见法等。通过定性分析和定量分析而得出的最终结论、形成的研究报告才真正具有科学性和说服力。

在上海地铁项目中有若干个不同国家的公司准备参与，不同国家的厂商所带来的融资条件不同，报价不同，市种不同，为了比较各个公司的参与条件，综合这些情况，我们就用净现值法来测算，从而以定量的方式来比较吝参与公司的竞争能力。为了保证测算的科学性、可靠性，在做这项工作时计算与检查是分离的，计算由某一专此银行负责，检查则由另一金融机构的专家来承担，他们对于计算程序、输入数据、参数合理性，进行系统检查、确认，这样决策就有了科学的基础，决策就能比较客观、比较独立和全面。

作为商务谈判者，除了注意直接经济效益之外，还应该考虑到社会效益，在某些条件下社会效益也会带来显著的经济效益。如上海的越江工程建设之初，有大桥和隧道二种方案，从建设投资和运行费用来看，隧道的经济性稍好于大桥，因此一些专家倾向于建隧道。当时正值浦东开发起步之际，上海市领导考虑到可以通过大桥宏大的纪念碎效应来宣传浦东，宣传上海的作用，而隧道这方面的作用就明显不如大桥。南浦、杨浦二座大桥建成之后，大桥纪念碑果然起到了巨大的宣传作用，它们不仅成为上海的新标志，而且吸引了大量资金投入浦东建设。同时，通过大桥沿线利用级差地价开发房地产，获得了良好的经济效益。这就是通过发挥社会效益，从而进一步提高经济效益的典型例子。

经济的发展有其自身的规律，主观地、片面地办事情是要受到惩罚的，所以应该认认真真地做可行性研究，投入必要的资金与时间，集思广益，排除盲目性和主观性。例如国内一家大企业为能在澳大利亚投资铝锭项目，投入了数百万计的资金和较长的时间来做可行性分析，就是基于这种考虑。做可行性研究，就像在海洋上勘探油困，第一步就是搞物深，第二步搞试深。在确定了开发的经济价值后，才能正式规模开采。不进行可行性研究，就如不搞物探、试探，直接大规模开采，结果很有可能花了大笔投资钻不出油，或者即使钻出油来也没有开采价值，造成巨大的损失。我们强调在谈判的准备阶段，必须做可行性研究，就如同搞物探、试探，通过进一步收集资料来确定项目在技术上的可行性，在经济上的合理性。尽管为此付出了一笔相当可观的资金，但却可以防止重大的经济损失，并在更大程度上防止了“时机损失”。

做可行性研究，不仅要作静态的分析，还要强调“动态分析”，即要对项目所涉及的长远影响作出科学预见。通常采用的方法是对项目作敏感性分析，即分析可能发生的变化因素，如原材料、水、电、煤价格、工资、利率、汇率等的单独变化，或多因素同时变化对收益率的影响及对投资回收期或借款偿还期的影响。例如在某中外合资宾馆项目的可行性研究中，当初只以一种较高的客房出租率来推算项目建成后的五十年合作期内的客房使用效益，结果宾馆建成后，由于环境的变化，市场竞争的加剧，客房率经常不能达到预期的

目标，效益明显不如可行性研究报告的预测指标，导致中外合作者方在

经营管理、利益分享方面时有摩擦。所以光作一般性静态的可行性研究是不够的，还要作“动态的可行性研究”，从近期与远期的动态结合上，进行更加深入的分析。

此外，还值得一提的是，随着对外开放的发展，我们将会更多地到国外去承接建设项目和在海外投资设厂办公司。在进行这些国际商务谈判时，更要进行可行性研究。由于对当地法律、自然环境等情况不熟悉，我们在进行可行性研究时还要考虑化钱请当地律师、会计师或其他方面专家相助。例如：某国际建设工程公司到非洲修建高速公路，可行性报告的绝大部分考虑得很周全，但忽视了当地石料不适于做高速公路路基这个关键问题。根据这个可行性报告，双方进行了一系列谈判，并达成了协议。然而开工后却傻了眼，因为路基所需的石料必须到 300 公里以外去开采，这样就使开采与运输费用大幅度上升，不仅贻误了整个工期，而且还使整个工程足足损失了一千多万美元，公司总经理为此病倒卧床整整两个星期。这样深刻的教训实在应该让人们引以为鉴。

随着中国开放步子的加快；利用国际金融组织、外国政府贷款的项目愈来愈多，而这些项目往往限制条件多，审查程序极为严格。虽然这些审查程序增加了我们的工作量，但也促使我们必须进行符合国际惯例的可行性研究，并据此进行科学的决策。事实上，这些规定约束之所以能保证决策科学化，有一个重要的方面是通过这个程序排除了人为的干扰。有时，有些政府官员出于习惯仍然会通过发表个人意见，或其它“软”的、婉转的方法来干预项目决策，这在发展中国家还是时有发生的。对此，要进行耐心的解释和予以巧妙地抵制。在国际商务谈判中，要防止决策的片面性、盲目性、倾向性，最好的办法就是让数据、事实来说话。这样，可行性研究才能还原事物的本来目的，在项目谈判中，才能做到事先对自身有真正的了解。

对手分析

孙子曰：知己知彼，方能百战不殆。这在国际商务谈判中也是极为重要的警语。在谈判准备过程中在对自身情况作全面分析的同时，谈判者还要设法全面了解谈判对手的情况。当年肯尼迪在与赫鲁晓夫进行有关古巴危机的维也纳会谈前，就查阅和研究了赫氏的全部演说与公开声明，还搜集了几乎全部可以找到的有关赫氏的资料加以研究，这些资料甚至包括赫氏的早餐嗜好和音乐欣赏趣味，为这场至关重要的谈判奠定了必要的基础。这在国际商务谈判中也不无借鉴作用。

虽然，在大多数谈判场合，这种细致入微的了解显得似乎有些小题大作，但也只有把握对方各方面情况，才能顺藤摸瓜，去探察对方需要，由此掌握谈判中的主动，使谈判成为同时满足双方利益的媒介。

谈判准备过程中要对对方哪些情况进行调查和了解呢？

**第一是对手的实力。**包括公司的历史、社会影响，资本积累与投资状况，技术装备水平，产品的品种、质量、数量等。我们要警惕的是国际上有些商人利用我们国际商务合作的经验不够，急于寻求国外合作等情况，打着“友好”、“合作”、”援助”的旗帜，行诓骗欺诈混水摸鱼之事。这种例子近几年时有所闻，让国人上当不浅，这在谈判中尤其需要警惕。有句警句可以告诫国际商务谈判人员：“天下没有免费的午餐”（There’s nofree

lunch），贪图小便宜终究要上大当的。

**第二是对手的需求与诚意。**对方同我方合作的意图是什么？他们的合作目的是什么？合作愿望是否真诚？他们对实现这种合作的迫切程度如何？他们对于合作伙伴有多大的选择余地？以及对方与我国的其他地区或企业是否有过往来？总之，要尽可能广泛地了解对于的需要、信誉、能力与作风等。

**第三是对于的谈判人员状况。**即谈判者是由哪些人员组成的？各自的身份、地位、性格、爱好、谈判经验如何？谁是首席代表？其能力、权限，以往成败的经历，特长和弱点，以及对谈判的态度、倾向意见如何？等等。根据谈判性质、要求的不同，有时还要搜集一些更为深入、细致、针对性较强的情报，如对方谈判者各自的想法和打算是什么？相互之间关系如何？是否存在矛盾？谁可能是主要对手？谁可能是争取对象？有没有幕后操纵者？谈判代表与幕后操纵者之间存在怎样的关系？等等。有时甚至还必须考察对方以往不成功的谈判实例，以便从中了解对手的思维习惯、行动方式、心理倾向和自身需求。所有这些都会为我们了解对手提供了线索。英国著名哲学家弗朗西斯·培根曾在《谈判论》一文中指出“与人谋事，则须知其习性，以引导之；明其目的，以劝诱之；谙其弱点，以威吓之；察其优势，以箝制之。与奸滑之人谋事，惟一刻不忘其所图，方能知其所言；说话宜少，且须出其最不当意之际。于一切艰难的谈判之中，不可存一蹴而就之想，惟徐而图之，以待瓜熟蒂落。”培根的精辟见解告诉我们：对于未来的谈判对手，你了解得越具体越深入，估量越准确越充分，就越有利于掌握谈判上的主动权。搜集有关谈判对手的情报，主要有两种方式：一种是直接派人前往对方的所在地进行调查，掌握第一手资料，这样花费的时间和金钱会较多，但其可靠性程度较高，针对性比较强；另一种是通过间接渠道获取第二手资料，如我国驻外使、领馆，各专业公司驻外高务代表机构，国外驻我国使、领馆，外国公司设在我国的子公司、办事处，国内外金融机构，国外有信誉的会计师事务所、律师事务所、专业咨询公司、国内外同行企业、行业协会，以及曾与谈判对手有过业务来往的国内外公司等都可能成为我们的信息渠道。尤其是国内外的金融机构和会计师事务所、律师事务所具有广泛的业务网络，他们提供的分析资料客观性比较强。另外，我们也可以从公开出版的各类报刊、杂志、书籍、公开发表的统计报告、财务报告中，特别是谈判对手亲自撰写的书面材料中，找到有价值的信息线索。第二手资料往往总是便宜的，又是比较容易获得的信息资料，因而在国际商务活动中得到广大商务人日的重视与青睐。而搜集第一手资料通常则是为了弥补第二手资料在某些关键问题方面的不足而进行的针对性调查。这二方面的资料都不可缺少，需要因时、因地、因人而宜地进行收集和分析。

谈判队伍的组织

在进行自身分析和对对手分析之后，就要落实具体的谈判队伍，考虑安排派遣哪些方面的专家参加本次项目谈判，谁是首席谈判代表最合适的人选？这些问题始终关系到谈判过程的成败。这也是在国际商务谈判的准备阶段需要解决的一个重要问题。

国际商务谈判中，谈判小组的每一个成员，包括翻译人员的选择都应该是十分慎重的，他们不仅要符合一定的素质要求，而且还要能形成各方面互

补的结构。一般来说，首席谈判代表要责任心强，心胸开阔，目标坚定，知识广博，精通商务与其它有关业务，经验丰富，有娴熟的策略技能，思维敏捷，善于随机应变，同时又富有创造能力和组织协调能力，具有上通下达的信息渠道和能力，善于发挥谈判队伍整体力量，最终实现预期谈判目标。而谈判小组的其它人员则应在各有专长的基础上，善于从思想上、行动上紧密结合，确保内部协调一致。

谈判队伍一经形成，就要制定相应的谈判工作规范，明确各成员的职责分工。如有必要，特别是对于经验不足的谈判人员来讲，应安排他们在专业知识、谈判技巧和策略，以及行为礼仪等方面进行必要的培训，以适应国际商务谈判的需要。

对于谈判小组人数的多少则无统一的标准。谈判小组人员多一些，有利于集思广益，在谈判桌上也会给对手造成心理上的紧张，但由此却增加了首席谈判代表协调和控制的难度；人员少一些，则显得精明强干，也便于统一行动，但有时涉及面广、耗费时日的谈判，人员过少会显得谈判小组负担过重或职能残缺。因此谈判人员的选派只有根据项目的实际需要和谈判性质夹决定。实践表明，直接上谈判场的人不宜过多。如果谈判涉及的内容较广较复杂，需要由各方面的专家参加，可以考虑把谈判小组分为二部分：一部分主要从事背景资料的准备，人数可以适当多一些；另一部分直接上谈判场，这部分人数与对方相当为宜。要防止出现这样一种滑稽场面：对方上场代表只有一、二个人而我方却多达十来人。做好充分的准备工作完全可避免出现这种情况。

地点选择

谈判地点的选择并不是一件随意的事。恰当的地点常常会有助于取得谈判中的主动。以谈判地点的不同而论，谈判分为主场谈判、客场谈判和中立地谈判。

所谓主场谈判，指对谈判的某一方而言，在其所在地进行的谈判。比如，将我们同国外企业进行的商务谈判安排在我国境内，我们就处于主场谈判的位置。选择主场谈判，具有很多有利之处：熟悉的环境会使自己产生一种安全感；可以依靠自己的信息渠道，充分收集各种资料；能随时与自己的上级、专家顾问保持沟通，商讨对策；等等。

所谓客场谈判，在国际商务活动中，到对方国废会谈判，这不仅要受旅途劳顿之苦，而且也会因为不适应环境而在谈判中产生心理紧张、情绪不稳定。当然凡事都不是绝对的，客场谈判可以省却那些东道主必须承担的迎来送往，同时在谈判遇到僵持时可借必须回国请示而方便地暂时退出谈判。如果结合对谈判对方的实地考察，将有助于对对方的深入了解与准确认识，因此，选择客场谈判也有不可比拟的好处。

中立地谈判是谈判双方选择在第三国进行洽商。这种情况多见于立场对立互不相让的两方的军事谈判、外交谈判等。国际商务谈判，除两国商务人员同时在第三国从事商务活动，如参加国际博览会外，这种方式较为少见。一般而言，在国际商务谈判中，尝试尽地主之谊，争取谈判中的主动，

对于国际商务谈判经验不够丰富的人来说，往往是一项有很好回报的小小投资。即使在主场谈判，还有一个谈判地点选择问题，把对手请到自己的谈判

室来还是到对手下榻的饭店，由对方安排场所。有些大公司原则上规定，一旦客商来到公司所在地，必定请客商来公司的谈判室进行谈判。这种做法不无道理。

目标、策略、计划的制定

建立谈判的目标是对主要谈判内容确定期望水平，一般包括技术要求、考核或验收标准，技术培训要求，价格水平等。当其它条件满足时，则以价格为其代表。这些目标最终体现在双方签署的合同中。

一般说来，谈判目标要有弹性，如果在谈判中缺乏回旋余地，那么稍遇分歧，就会使谈判流产。因此，通常谈判目标可以分为最高目标、中间目标和最低目标三个层次。最高目标是一个理想的目标境界，在必要时可以放弃；中间目标是力求争取实现的期望值，只有在迫不得已的情况下才能放弃；最低目标则是达成交易的最低期望值，否则不如不交易。当然，要具体确定某个项目的谈判目标是一件复杂的事情，它要依据对许多因素的综合分析才能作出判断。首先要对谈判双方各自优势、劣势进行分析。例如，如果对方是我们唯一选择的合作伙伴，则对方处在十分有利的地位，我们的目标水平就不宜订得太高；反之，如果我们有许多潜在的买主（或卖主），那么对方显然处在较弱的地位，则我们的目标水平就可相应订得高一些。其次，要考虑今后是否会与谈判对手保持长期的业务往来。如果这种可能性很大，那么就要着眼于未来，着眼于与对方建立友好、持久的关系，对于谈判目标的设定也应本着实事求是的精神来确定合理水平，不能过于苛求。此外．交易本身的性质与重要程度、谈判与交易的时间限制等因素，在制定具体谈判目标时也是必须考虑的。

需要强调的是，谈判目标并不总是订得越具体越好，当与对方进行的是初次合作、特别是在一个于自身而言较为陌生的领域里与对方合作，在一开始把目标定得笼统些，可使自己在谈判中保持较大的回旋余地。当谈判中出现分歧时，就能有利于我方保持灵活性，并能创造性地提出各种替代方案，逐步找到合理的、令双方都能满意的交易方案。目标一旦确定，就可以对整个谈判进程作出具体计划。首先，人员组成后要对各自分工职责予以明确；其次，充分落实各项准备工作，如选定所要征询的专家，搜集必要的文件资料，测算分析有关数据等；第三，要掌握谈判过程的进度，将整个谈判过程合理划分为若干个阶段，并配置格应的时间，对于谈判最后期限的确定要十分慎重，并保持适当弹性，向对方透露自己的最后期限应该是策略性的，而不应该是随意地、不明智地；第四，将谈判的总体目标分解成若干子目标，并将实现子目标的工作充实成为各谈判阶段的具体任务；第五，要制定每一阶段谈判的策略，充分估计对手的反应和各种可能出现的情况，对各种僵局的化解要找出有力的对策，要有适当的替代方案可供选择。

实践告诉我们：一个周详、可靠而不失灵活的谈判计划可以使谈判人员胸有成竹，在关键时刻也能处惊不乱，一如既往地去争取谈判目标的实现。

模拟谈判

虽然，我们可以就谈判制定详细的计划，但这还不能成为谈判成功的充

分保证，因为计划不可能是尽善尽美的，其背后仍然掩藏着许多未为人知的问题。为了更直观地预见谈判前景，对一些重要的谈判、难度较大的谈判，可以采取模拟谈判的方法来改进与完善谈判的准备工作。

所谓模拟谈判，就是将谈判小组成员一分为二，一部分人扮演谈判对手，并以对手的立场、观点和作风来与另一部分扮演己方者交锋，预演谈判的过程。这种不用担心失败的尝试，从检验既定谈判方案可能产生的效果出发，不仅可以使我方谈判人口注意到那些原本被忽略或被轻视的重要问题，而且通过站在对方角度进行思考，可以使我方在谈判策略设计方面显得更加机智而有针对性，同时，也将丰富我方在消除双方分歧方面的建设性思路。对于将要谈判的各个问题，我方应明确考虑可接受的解决方案和妥协方案。

这种非常有用的谈判准备方法要做到真正有效，还有赖于这种练习仿真程度的提高，即参与模拟谈判人员要进入角色，要“谈”得像真的一样。在这样的基础上，对谈判的准备作出的调整，才是可信的和有价值的。