授权

正式谈判小组和顾问小组一经成立，它们就要负担起一定的使命，包括确定共同的行动目标和行动纪律，分派明确的职责和任务，同时也要授予各自相应的权力，使权责对等。

一般而言，顾问小组在与谈判小组之间的关系中处于从属的地位，它的职责应该是收集信息，提供建议，进行场外分析和方案比较，捕捉达成协议的机会，协助谈判小组实现谈判目标，因此它的权力也只限于指导乃至监督谈判小组在谈判中是否按既定目标和准则行事。而谈判小组有权对顾问小组

的意见作出取舍与选择，谈判小组应被授予在谈判中灵活处理某些难题的权力，包括可以作出适当退让的决策。然而，有的咨询顾问小组不仅被赋予参谋的职责，还被赋予指挥的职责。这些顾问中有些人不仅是专家，还是谈判的幕后指挥者，这些谈判的实际领导者本身也时刻在参加谈判，而且当谈判进入关键阶段时，他们可能会公开亮相、一锤定音。但是即使如此，在谈判场上的代表仍应被授予某些随机应变的权力。

高层领导、谈判小组、顾问小组之间这种职责、权限划分不是一件简单的事情。只有当某项特定的谈判目标被详细地规定后，这种划分才有了依据和基础。然而事实上，国际商务谈判往往是一个变化起伏甚大的利益协调过程，谈判的目标由于彼此了解的深入和相互磋商的进展而需不断调整，因而三者之间职责、权限的界定也是一个遵循共同目标的动态平衡的过程。有时高层领导会直接充当主谈人，而有时则加入到顾问小组中去充当慕后操纵者。这种沟通方式的转化，也反映了谈判在起伏中的动态平衡特征。

高层领导控制全部权力或对正式谈判小组采取完全放任自流的态度，都是不适于现代国际商务谈判需要的，必要的授权不仅是谈判小组、顾问小组履行职责的保证，也是调动他们积极性，使其创造性地处置各种始料不及的问题，争取更好地实现预期目标要求的必要手段。