协调与控制

如果只派一个人出场谈判，那么高层领导将直接控制他，与他的协调也会变得十分简单。可是这种状态在国际商务谈判中十分鲜见。事实上，很多情况下谈判队伍内部都配有正式谈判小组和咨询顾问小组两套班子，这样内部的意见沟通就可能呈现出复杂交错的状况。从理论上讲，两套班子相互之间以及与高层领导之间的职权划分和界定，为相互之间协调配合和高层领导对谈判的控制提供了客观依据与规范要求。然而无论是谈判人员还是顾问专家，他们的背景不同，专业资历不同，他们所代表的利益也不同，观察问题的角度也会不同，于是谈判过程中首先有一个自身立场能否协调的问题。

对于发展中国家来讲，由于有些项目在国内就会涉及许多方面，同时由于工程技术专家、有经验的金融专家、项目管理人员相当缺乏，所以经常会出现围绕涉外合作项目的各种矛盾与问题久争不下。可以说，在这些项目谈判的过程中，有很多的精力是要化在同国内方方面面的协调关系上、以此才有可能避免最终陷入推诿扯皮、议而不决的困扰之中去。因此，可以说，相互协调是谈判队伍内部追寻共同利益与目标的基础。然而即使谈判人员、顾问人员彼此之间能够坦诚交换看法、有效沟通意见，在对具体问题的判断上， 对具体方案与策略的选择上，乃至对具体处理方法的取舍上，仍旧有可能出现比较大的分歧，这时采取先民主后集中的办法，保证最终决策者的权威性乃是十分必要的手段。

对高层领导来讲，其首要关心的问题是谈判能否达到预期目标，虽然对谈判小组作了具体授权，但不能放弃对谈判进程的控制和影响。他指挥监督的作用可以直接地表达出来，也可委任正式的咨询顾问小组间接地发挥出来。

由于谈判通常具有戏剧性色彩，对于谈判的控制需保持适度的弹性。庄很大程度上这种控制首先是要找到一个合适的主谈人并帮助主谈人确立权威

性。通过主谈人来控制谈判小组与谈判进程不仅是可行的，而且也是适应于变幻莫测的谈判实际的。如果缺乏这种合适的人选，那么高层领导直接充当首席谈判代表看来就不可避免了，尤其是当谈判陷入僵局或进入关键阶段时。

在谈判小组远赴国外进行谈判时，高层领导更要注意保持与之沟通的渠道，这不仅是控制的要求，而且对于许多始料未及的情况，能使谈判小组及时得到来自本国的指示与咨询帮助。

综上所述，在国际商务谈判过程中，我们一定要记住，谈判的基础工作在国内。对于发展中国家而言，首先把大量的精力放在协调好国内的各种意见、建议要求和各种必要的程序上。这是取得国际商务谈判顺利发展的前提， 否则就会有事倍功半之虞。