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移除书签案例四 一条电气化铁路项目管理合同的谈判
J 国是一个发展中国家。该国地形北高南低，北部崇山峻岭之中蕴藏着大量丰富的铝、铁、锌等矿产资源，南部地势平坦，有两大深水良港。但是， 由于历史上很长一段时间内遭受多个国家殖民统治，因此该国独立后经济发展缓慢，南部经济以转口贸易和运输业为主，呈现较为繁荣的景象，而北部资源开发，由于交通不发达，长期不能形成规模经济，影响了整个国家经济， 特别是加工业的发展。
为此，J 国政府决定实施“南北大动脉计划”，即修建一条贯穿整个国土南北的电气化铁路。该国政府通过积极活动，先后获得了国际金融组织和一些发达国家十几亿美元的贷款支持。J 国政府还专门成立了国家铁路运输公司，代表政府作为庄项目业主全权负责实施“大动脉计划”。整个项目投资达几十亿美元。搞一个大的项目，有一个项目管理的问题，以前发展中国家对此是不够重视的。因此，F 国政府提供贷款时，在合同中明确要求 J 国国家铁路运输公司必须聘请外国有资格、有经验的公司来执行项目管理的任务。
电气化铁路项目涉及几个国家的企业，其中机电设备之间有个接口的问题，机电设备同整个上建工程也有个接口与布局的问题。这个工程的技术很复杂，在资金运用问题上，在工期问题上，都是如此。由于电气化铁路是一个很大的系统，这就需要高水准的管理。J 国不仅在技术上有很多不够的地方，特别是在项目管理上确实没有经验。
当时的情况是：第一，没有外国专家参与，J 国肯定管不好，因为这不是一个简单的厂房项目，第二，贷款提供国政府要求这样做；第三，J 国政府也希望借此机会来培养自己的管理人才。
然而这个项目管理的谈判旷日持久，焦点在于 J 国认为总价只能在 1200 万美元左右，外国公司却要求 3200 万美元左右。于是 J 国国家铁路运输公司处在这样一种境地，即许多项目的支付，一定要有外国的咨询专家签字以后才能支付；许多联络会议，联合设计会议都要国外的项目管理专家在场。由于这个管理项目合同不能签约，不仅使许多联络会议，联合设计会议无法正常召开，而且使许多技术参数也定不下来。特别是负责这笔政府贷款支付的F 国 CEM 银行态度又非常强硬，几次在电传中提出要终止支付，这样整个个项目就要面临全面停工的危险。同时，这个问题又很快上报到政府高层。负责 F 国对外经济合作的主管副部长德立克访问 J 国时，专门就这个问题的严重性同 J 国政府主管部长霍金斯交流了看法。霍金斯随后访问 F 国时，许多F 国厂商也反映了这个情况。霍金斯回国后向国家铁路运输公司下达指示： 一方面我们要维护自己的利益，另一方面我们技术上不行不要逞能，要很好地与 F 国的有关公司谈。
由于是利用 F 国政府贷款，所以项日管理合同也应该主要交给 F 国的四家公司做。但当初国家铁路运输公司积极争取美国一家公司。因此它曾参予了电气化铁路整体可行性研究，是最早参与该项目的外国公司，而且它在铁路建造方面确实有相当的经验，在与 J 国的合作过程中也表现得相当友好。因此，为了确保电气化铁路工程的顺利进展，J 国政府破例同意由美国公司作牵头者，会同 F 国四家公司一起负责项目管理。这四家 F 国公司分别是： 迪姆公司，一家非常著名的私人公司；GNC 公司，一家半官方的公司；还有
两家是管理咨询公司。这五家公司中，美国公司表面上作出是友好的、凡事皆可商议的姿态，但实际上美国公司与 F 国四家公司有私下协议，即合同的50％交由美国做。因此，在谈判中，美国公司表现出迫于无奈的样子，而暗地里却怂恿迪姆公司冲在前面。因此迪姆公司在与国家铁路运输公司谈判时态度非常强硬，居高临下，对立情绪很严重，从而使整个谈判一直谈不下去。
【作者分析】
这是一个有关涉外项目管理合同谈判的案例。谈判陷入僵局， 双方的焦点在于价格上的分歧，其背后的原因却在于强迫。一些发达国家利用自己的实力与地位，强迫有求于它们的发展中国家接受其不合理的条件，然而遭到发展中国家的拒绝，这是发展中国家与发达国家商务谈判中一个常见的现象。同时，我们也可发现一个重要的国际合作项目不可避免地会涉及国家与国家之间的关系；体现了政治与经济的辩证统一。
由于谈判双方彼此之间差距太大，不是十万、几十万，而是 2000 万美元的差距，霍金斯部长决定由他的助手莱特直接负责该咨询项目谈判。
莱特早年留学 F 国，后在联合国工作了十年，有着较为丰富的国际商务谈判经验。
莱特在全面了解了谈判僵局形成过程的基础上，会同国家铁路运输公司董事会成园就整个局势作了深入探讨：
首先，他们认为局势非常严峻，因为 F 国 CEM 银行态度非常强硬，若它终止贷款的话，就意味着二件事会发生：一是 J 国政府已将项目开工计划向全世界作了宣布，如果这样一个令全国、全世界瞩目的项目停工，会有损于J 国形象；二是 J 国同其它国家的公司都签有合同，工程不能继续进行，就要承担赔款的责任，在经济上造成极大损失。
其次，为什么 F 国几家公司坚持不肯妥协？原来，第一，在整个铁路项目中，车辆费用来自于 F 国政府贷款的 5．1 亿美元，原计划整车进口 108 辆车，这将用去 5．1 亿美元中近 90％的份额，但 J 国国家铁路运输公司的专家认为，为了满足经济发展对铁路运输的需要，还应增加 54 辆车，因此准
备利用贷款中剩余部分，另再筹措一部分资金。由自己组装 54 辆车。由于
108 辆进口车加上 54 辆组装车的费用超过 5．1 亿美元的贷款额，项目预算不够，这个问题最初 J 方在谈判中没主动提出来，所以在 5.1 亿贷款中除了108 辆进口车外似乎空出一大块铁来。F 国 CEM 银行也不认为 5．1 亿美元中要留有钱给你J 方来组装 54 辆车，于是F 国CEM 银行与F 国公司都认为你5．1亿美元中还有钱多。有钱，他们就想挖回去。他们认为，这笔贷款融资条件太好，提供车辆等商务上的价格又没有什么优惠，因而想借项目管理多捞点回去。第二，原先在谈判中，有个会议纪要，尽管它不是合同，却毕竟是个双方认可的书面记录。在纪要中，F 方明确提出所需要的工作量是 640 人月， 而且整个价格，包括利率变化，汇率风险等需要 3200 万美元。当时 J 方业主没有明确说“NO”，只是说应该再低一点，这就给 F 方找到了一个理由，即你们 J 方业主出尔反尔。另外，双方沟通不够，相互理解、支持不够，特别是与 F 国 CEM 银行这样一个重要机构缺乏沟通，因而许多事情越来越难办。比如，F 国 CEM 银行经常要求 J 方就有关问题限期作出答复，J 方却常由于来
不及研究，好多问题不能如期答复，因而双方矛盾越闹越大，相互之间也越来越缺乏信任感。第三，J 方负责项目管理谈判的人员不熟悉业务，在谈判中一会儿这样说，一会儿那样说，甚至对有些情况自己也讲不清楚，这种情况有时也是可以理解的，但是，在这件事上，J 方有些具体谈判人员确实显得轻率，太随便。
显然这时形势相当紧迫，莱特临难受命，问题非常棘手，压力很大。为了突破僵局，他又进一步考虑了这样几个方面：
首先，要搞清楚的是，业主认为究竟需要怎样的专家、需要多少人月的工作量才能把这个项目管理的任务完成？哪些事情是一定要请外国专家的， 哪些事情是外国专家没办法管的？这是一个实质性的问题，不搞清楚就没办法同人家谈。所谓知已知彼，首先就是要了解自己。因此花了很大努力，征询了各方面专家意见，最后决定需要大约 485 个人月，价格最多退让至 1800 万美元。
第二，要换人，以缓和一些气氛。
第三、需要考虑的是：为什么迪姆公司显得如此傲慢？是否有什么背景在支持它？它在谈判中是个实际的带头人，美国公司反而缩在后面。按道理美国公司是牵头人，但美国公司表面上做“老好人”，在背后却一再怂恿迪姆公司，因为最终 50％总是归它赚的。由此迪姆公司冲在前面，要价很高， 态度又非常强硬。通过多方了解，证实如果迪姆公司不参加项目管理不会影响整个任务的完成。所以在这样一个情况下，决定试探一下：能否把迪姆公司扔掉？如若果真扔不掉，那也没办法，因为这里面涉及到一些十分微炒的关系，但不管怎么样也要设法把它的气焰压下去，否则谈判是无法顺利进行下去的。
第四，为什么 F 国 CEM 银行对此项目要如此干预？管得那么具体，态度又那么强硬？这个问题不搞清楚，也会没办法打破僵局。这其中关位人物是谁呢？一一排队分析下来，这个人还是德立克部长。德立克部长为人正直、工作作风踏实、责任心很强，早年曾任 F 国驻 J 国大使，对 J 国情况非常熟悉，并与 F 国政府和商界高层有较为密切的私人交往。
通过侧面了解，莱特发现德立克同迪姆公司没有特别的瓜葛。于是，莱特抓住一个偶然机会，做德立克的工作。由于铁路在 J 国北部要穿越丛山峻岭，需要打通几十处山中隧道。有次，德立克告诉莱特：“你们 J 国的技术不行，掘进机挖的隧道直径居然小于车厢直径。莱特先生你不要省钱了”。莱特起先觉得很蹊跷，细细一琢磨，很快就明白了这是有人在作怪。于是就对德立克讲，“部长先生提出这样一个问题是不可思议的，这个问题不应该由我来回答，这是个三岁孩子也能解答的问题。事实上我国有许多铁路工程专家，如果闹出这样的笑话，我们在一开始就不可能得到世界银行和贵国政府的支持。我需要告诉你的事实真相是：几年前，我们在筹划‘南北大动脉计划’时，为了做掘进机推行的试验，曾做了一个小掘进机，那时掘进机的尺寸是比现在的掘进机尺寸要小，当时试挖了几十米隧道。那已是陈年往事了。现在我们的掘进机直径是 12 米多，根本不存在你刚才提出的问题。”德立克听后感到非常歉意。但莱特却抓住不放：“这个报告是哪位专家提供给你的，如果我没说错的话，是贵国 CEM 银行派来的几位专家写的报告。我一向认为，贵国专家水平是高的，工作作风非常严谨、认真，可为什么会写出这样的报告？如果是他们粗心的话，我将感到非常吃惊；假如说他们另有意
图，那是非常令人遗憾的”。
显然，莱特这样讲的潜台词是：既然有人给你德立克部长提出这样一份报告，使得你们上层人物对于 J 国技术水平产生怀疑，因而主张多派外国专家去 J 国就不足为怪了。换句话说，莱特利用这样一次偶然的机会以“借题发挥”之策略既澄清了德立克的误解，又反过来批评了 F 国 CEM 银行。
【作者分析】
谈判僵局的突破是有基本程序可以遵循的。首先要全面回顾迄今为止的整个谈判的来龙去脉。其次要找出造成僵局的原因，谈判之所以陷入僵局其原因往往不止一个，而常常是许多因素共同作用的结果。在这个案例中，除了 F 国公司的“强迫”阻碍了谈判顺利进行外，双方沟通不足、J 方人员素质欠缺也是不容忽视的原因。再次，在这样的基础上，就可进一步来分析谈判所面临的形势，要研究一下原先谈判的备忘录，认真检查一下，我方曾经作出的许诺， 自己可能在哪些问题上存在不当之处，分析一下对方为什么下愿意让步，困难在什么地方。这个案例中，有一个重要的教训值得吸取， 那就是在国际商务谈判中，写下来的东西尽管不是合同，但却会给自己造成一定的约束力，如果一方不同意另一方观点，就应明确他说：“不！”并把它写入备忘录中，这样，F 方就无法以那份会谈纪要做借口，指责 J 方“你们曾经答应了我们的条件，因为你们当时并没有提出反对意见，怎么现在又变卦了？”接着还要设法找出关键问题，关键人物。在这个案例中，关键问题是，F 方认为你 J 方的钱还有多，于是就想多挖走一点，对此，J 方自己要搞清楚， 完成整个项目管理合理的工作量到底要多少？而对于 J 方来说，F 方关键人物则是德立克部长。如此再通过内部与外部的协调，就能最终确定行动方案。一俟相应准备工作完成，就可实施既定计划了。
下一步莱特准备与业主一起出访 F 国。出访前，F 国 CEM 银行非常明确地告诉 J 国国家铁路运输公司：“我们唯一能接待你们的时间是 6 月 29 日上午 9：00”，而且“我们看不出需要同你们进行第二次谈判的必要”。换句话说，只是“请你来确认签字，F 国的公司都已准备好了，不需要再谈什么了”，态度非常强硬。同时 F 方也一直很关心莱特行踪，通过许多渠道来了解莱特的日程安排，因为他们知道于 J 方而言，这个项目的关键人物是莱特。
对此，莱特开始进行大量的准备工作。他们很清楚对方的关键人物是德立克部长，第二位才是 F 国 CEM 银行主管官员。但当时德立克部长恰好出访国外，要到 7 月 5 日才回国。可当时与 F 国 CEM 银行已处于非常僵持的状况， 不去也不行。于是莱特决定兵分两路：国家铁路运输公司先到 F 国首都杜斯比与 F 国 CEM 银行总部官员直接会面；莱特自己会同 J 国政府的经济计划部投资局局长柯鲁芝，并带一名翻译晚几天出发。莱特认为如果没有制造好一定的气氛，没有掌握好 F 国 CEM 银行的真实观点，就直接坐到谈判桌前，那是会陷进去的。他考虑一定要想办法首先做通德立克的工作，其次要把整个局势钮过来，这样才可坐到谈判桌前，否则是没有办法突破僵局的。出发之前，莱特做了这样一些准备：
首先，莱特向霍金斯部长作了详细汇报，就自己的观点一一征求了他的
意见：第一，出访是需要的；第二，我们反对 F 国 CEM 银行干涉强迫我们； 第三， 3200 万美元我们是承担不了的，也是不需要的。两国之间的事情有不同的意见，只能够坐下来，平等地相互交换意见，相互尊重，各作一定让步，来友好协商，解决分歧；第四，整个项目管理合同的谈判基础是回到原来确定的 1200 万美元。
其次，莱特准备了许多有关电气铁路工程进展的报道、图片等资料，准备带住 F 国。这些资料充分说明，电气化铁路项目在 J 国进展顺利。
再次，莱特认为，有许多咨询方面的事情，可以利用本国专家来做。因为有许多事外国人做不到；有许多事外国专家做得到；本国专家也做得到， 还有一些事是不需要外国人做的。于是，他请国家铁路运输公司会同有关方面开列了一份国内专家清单，包括专家姓名，各种背景，如教育状况、专业特长、能讲几种语言经及以从事项目管理的经历等等。
最后，莱特又找出了一封信。他曾接待过来访的 F 国副议长，这位副议长在 F 国财经界很有影响力。他回到 F 国后，写了一封信绪莱特表示感谢。同时他在信中指出：J 国“南北大动脉计划”很重要，是象征 F 国与 J 国两国经济合作的标志，这个项目现在进行得不错，它对 J 国人民生活及 J 国经济的进一步发展起着重要作用，希望这个项目顺利，等等。
根据一系列的了解、分析，莱特最后就如何挑起对方矛盾、剔除障碍、把局势扭转过来，确定了行动方案。
【作者分析】
谈判是一个循环往复的过程，谈判僵局的突破就整个项目谈判来讲，只是其中一个环节。但就其本身来看，又往往是一个完整的谈判子循环过程，因此必须首先做好充分的准备工作。
值得注意的是，莱特不仅己成功地抓在“掘进机口径”一案， 采取“借题发挥”策略，反击了 F 国 CEM 银行，在出访谈判准备工作中，又拟用 F 国副议长之信，实施“以其之矛，攻其之后”之策略，另外为了在谈判中找到充分回旋的余地，又准备了一个替代方案，即选用本国专家替代部兮外国专家，以此来降低项目管理费用。
作了一些准备后，莱特与柯鲁芝直飞 F 国首都杜斯比。先期到杜斯比与F 国 CEM 银行谈判的国家铁路运输公司的代表马上向他俩作了汇报：他们到了杜斯比后，CEM 银行给了他们非常大的压力。先是一个主管官员专门请国铁公司首席代表进行个别会谈，并一再坚持原来的立场，要求 J 方让步，但国铁公司首席代表态度也很强硬，明确地拒绝对方的要求。然后继续参加集体谈判。但在集体谈判中，J 方人员又犯了两个错误：一是看到 F 方在谈判后期口气有所改变，以为 F 方已经让步，于是当 F 方代表问：“你们说有许多困难不能解决，因此无法接受我们的报价，那么你们究竟有多少困难？你们认为你们能够出多少钱？”结果，J 方有位谈判人员没有接事先商定的计划回答“1200 万美元以内”，而是说“大约 1500 万美元左右”。另外，在回答 F 方关于“专家费用每一天到底是多少美元”时。J 方有位代表居然回答，“我们从来没有把门关死，前一段时期我们请的铁路专家的费用也是 600多美元一天，一切都是可以商量的”。
对于这些敏感问题随便地答复，顿使莱特觉得更加被动，因为人家只是
来摸你底的，事情离最终解决还差得很远，可是自己队伍中那些不够成熟的谈判人员却以为人家很友好，还请了对方谈判人员吃饭，结果就犯了两个错误。
【作者分析】
在谈判的关键时刻，J 方人员所犯的这两个错误无疑是雪上加霜。由此看来，谈判人员素质对于谈判的成败确实是起着举足轻重的作用。有些谈判人员缺乏经验，对形势作出错误估计，把事情看得太简单，自己又有点想当然，或是急于求成，想尽快把问题解决掉，或是好表现自己，擅作主意，结果反丙给谈判造成了许多不必要的困难。这是国际商务谈判人员务必吸取的教训。
莱特到达杜斯比后第二天一早，就收到了迪姆公司一封邀请信。J 方曾指责迪姆公司不了解 J 国情况，德立克部长向他们传达以后，他们马上换了人，承认原先那个谈判人员是不行，以此作为一种让步的表示。在这封信中， 他们邀请莱特与柯鲁芝赴其总部雅克维克城会谈。并称日程都已安排妥当， “定于 7 月 3 日派专人来接你们。会谈举行三天，第四天是我们总裁宴请你们，随后送你们回杜斯比”。
怎样来回答这份电传，接受不接受邀请，J 方内部出现了很大分歧。当谈判出现僵局时，往往会引起内部意见不统一。要突破这个僵局，首先要使内部意见协调一致，这时候，J 方有人提出，“不应该去，它是迫使我们去签约，合同标的金额一定就是 3200 万美元的数字。他们在未征得我们同意之前就在电传中说，CEM 银行已经通知我们，说‘你们愿意谈，我们愿意接待， 一切费用由我们承担’等等，其用意不言而喻”。但也有不少人对莱特说： “莱特，这次你亲自出马，霍金斯部长也有交代，你的担子很重。你要考虑钱毕竟在人家口袋里，你再硬也没有太多的牌。假如这次谈崩的话，那你回去怎么交代？”因此这些人主张接受对方邀请，他们认为“因为最终还是要同迪姆公司谈，不同迪姆公司谈，合同定不下来。如果 CEM 银行态度能变得和缓一点，迪姆公司态度也能软一点，作些让步，那就签下来算了。”
由此，当内部争论进一步展开后，莱特则进一步指出：“在这个问题上， 假如发生了中止付款，当然对我 J 国非常不利，无论政治上、经济上都是非常不利的。当然对我个人压力也是很大的。但是否我们就一定完全是被动的呢？是否没有一点有利之处呢？也就是说，假如这个管理合同真的搞不下来，它 CEM 银行也有责任，它对 F 国的议会也很难交侍。因为当时它是积极主张放款的，如果现在事情搞成这样，它也没好果子吃，议会中有部分人一定会趁机发起攻击。另外从经济上讲，受损失最大的还是 F 国的几家设备制造公司。因为已有三点多亿美元的合同给了 F 国的几家设备制造公司，它们的计划、设计已经完成，工地、厂房都已着手布局。所以并不是我们身处绝境而毫无回旋余地。”
在集中了大家的意见后，莱特明确表示一定要回个电传给迪姆公司，其中心意思是：电传收到，谢谢。由于原来我们之间的差距太大，而且你们在处理一些事情的做法上令我们感到遗憾，因此我们认为，现在还缺乏进一步谈判的基础。对这份电传，他们任文字上作了认真推敲。然而在电传中 J 方的态度则非常明朗，即现在不去雅克维克城。
不料，就在 J 方发出拒绝去雅克维克城的电传的次日凌晨 2：30，F 国CEM 银行又发了一个电传，这个电传不是发给 J 方谈判代表团的，而是直接发给 J 国政府主管部的，而且他们在电传中要求“莱特先生一到杜斯比，就请把这份电传转交给他”。这份电传很长，主要讲了这样几点：
第一，“6 月 29 日已经同贵国国家铁路运输公司的代表愉快地进行了会谈，双方已达成了谅解”；
第二，“经过我们进一步测算，我们原先的报价是合理的”；
第三，“这笔钱已经给你们留出来了，缺额部分可以在贷款的意外费用科目中或别的费用中支付”；
第四，“我们严肃地提醒你们，我们×月×日给贵方的电传第×点中的事项”——暗示不接受其条件的话，就要中止付款。
这份电传将 J 方从来没有正式答应的内容强加于 J 方，造成“共同理解的假象”，并由 F 国 CEM 银行出面来制造 J 方代表团已经同意的氛围，同时再次要求接受它原来的条件，并再次对 J 方施加压力。
这份电传在 J 方代表团内部引起了一场风波。有人认为，“我们上次发给迪姆公司的电传‘闯祸’了”。
然而，莱特与柯鲁芝并不这样认为，他们立即分别访问了 F 国的惠特尼公司和 FEP 公司，这是二家已经承接了 J 国电气化铁路项目很大一块合同的公司，在 F 国是实力雄厚的两家企业。如果“南北大动脉计划”被迫中止， 它们将首当其冲。
在同 FEP 公司会谈中，J 国一位业主代表在介绍了一些情况后提出“请求你们帮助我们同贵国 CEM 银行联络一下”。莱特马上打断翻译，直接了当地说，“有这么一个情况，铁路项目管理合同拖了很长时间，签不下来，原因是：一我们拿不出这么多钱；二贷款协议中初步确定的数字不是 3200 万美元；三迪姆公司态度今人遣憾，我们不愿同迪姆公司进一步合作，但贵国 CEM 银行却想强迫我们；四尽管我们做了大量工作，做了最大努力，作了最大妥协，但是我们现在已经到不可能退的地步；五贵国 CEM 银行这样搞，意味着要中止支付贷款，我们是合作的双方，你是我们的合作伙伴，以前一直合作得很好，特此把这个情况通报你们。”莱特讲了这些，就嘎然而止，根本不提“请求”两字。
果然，对方提议休息一下，实际上他们的总裁马上给 CEM 银行打了电话。晚上 FEP 公司宴请。席间，主人显得很高兴，说：“莱特先生，做为老朋友， 我们也做了一点我们应该做的事，CEM 银行高层官员表示愿意配合工作，把事情搞清楚，我想过几天就会有消息的”。
7 月 5 日，德立克部长出访回国，莱特当即与德立克联络，德立克表示“今天实在没时间，但明天愿意在任何时间任何地点见莱特先生”。后来， 第二天，他在他最满意的一家饭店宴请莱特一行。席间德立克就急切提起铁路咨询项目问题。
其实事先莱特也有点担心，因为 F 国 CEM 银行的电传也是抄报给德立克的。他担心，德立克以为这件事已经谈妥了，所以请他来吃饭，一吃饭就把这个问题掩盖了，若他对尚存的麻烦没有心理准备，吃完饭就走路，岂不要误事。因此在见面前一天晚上，莱特就事先打电话给接近德立克先生的朋友， 请他跟德立克打招呼，“事情远非如此”。莱特这样做是因为他明白德立克在这场谈判中无论如何是个关键人物。
席间，莱特拿出有关电气化铁路工程的照片、报道，向德立克介绍说“工程一切进展顺利”。德立克很高兴，接着莱特又把那位副议长的信给德立克看。德立克看完后，指着身旁的几位助手问，“我是否可以让我的助手也看一下”？莱特说：“为什么不？请吧！”他们看了资料后都很高兴，认为这对他们是一个很大的支持，并希望对这些资料能留一个复印件。对此莱特欣然同意。随后莱特又拿出事先准备好的有关 J 国专家名单向德立克介绍。
席毕，德立克马上带莱特一行去他的办公室。他说“我在接待你们之前已经接到了惠尼特公司、FEP 公司的电话，我已知道问题之所在了，我已给迪姆公司的董事长、总经理打了电话”。一到办公室德立克马上又拔通了 CEM 银行主管局长的电话。德立克当着 J 方人员的面对那位局长讲，“这个项目搞不好，不仅一些已拿到订单的大企业要蒙受巨大损失，而且还要影响与 J 国关系”，所以让他们“一定认真考虑”。
这时莱特心里也很清楚，F 国 CEM 银行之所以这样做，其根本一点还是经济利益问题，祸根还是他看到你还有一笔钱多。因此莱特决定跟德立克摊牌，以争取其理解。莱特说：“在整个贷款中，我们确是有笔钱多，但这笔钱是准备用来组装 54 辆车的，如果只有 108 辆车，铁路运营能力利用不足， 对我们北部资源开发，乃至整个国家经济的发展就不能起到应有作用，因此我们没有更多的钱可以拿出来”。其目的显然是釜底抽薪让 F 方死了那条心。
德立克顿时明白，马上说：“这件事我们两个人定不下来，今天下午我就陪你去 CEM 银行，CEM 银行的几位先生已随时恭侯着你”。莱特认为有必要先和代表团其他成员商量，于是就托辞当天已有活动安排，提议明天赴会， 德立克爽快地答应道：“那好，我明天下午 3：30 到 4：00 在 CEM 银行门口等你，我陪你去谈”。
向德立克告别后，莱特连夜召集代表团成员开会，商议第二天谈判的对策与要求。经过莱特与柯鲁芝耐心解释引导，大家达成了共识：事情已到了最后关头，成败在此一举了。于是一份非常详细的谈判提纲通过集思广益最终确定了下来。
第二天，莱特又故意不在 3：30 赶到，因为德立克说 3：30 到 4：00 在 CEM 银行会面，即给了一个宽限期，那么莱特 4：00 赶到也是准时赴约的。莱特思付，德立克部长的观点及对这个项目的分析最多只有 F 国 CEM 银
行的最上层人物知道，因此有必要留出 25 分种时间让他同 CEM 银行具体负责这个项目的一些官员进行交流，指出他们坚持顽固立场所可能导致的后果。这对他们不仅是开导，也是种警告。这样就会给莱特与 CEM 正面接触铺平道路。
【作者分析】
现在轮到了莱特上场了。这是一场关键性的谈判，莱特预先已做了大量充分的准备。首先有德立克部长陪同，身份就不一样，第二，德立克至少有 25 分种时间对 F 国 CEM 银行作了开导；第三莱特已通过惠特尼，FEP 等公司反过去向 CEM 银行做了工作，给他们施加了压力。这时候上场，严肃、认真地、面对面地讨论关键问题， 谈判氛围营造得恰到好处。
莱特本来是处于一种非常难堪的境地；如果不去 CEM 银行谈， 当初何必来 F 国，何况双方不正面接触，问题永远不可能解决；然
而去 CEM 银行淡，F 方谈判人员态度如此傲慢，不把它矫正过来，硬着头皮去谈，无形之中给人以将就屈服的感觉，在心理上至少已输分了，谈判就不可能在对等氛围中进行，莱特之所以现在能堂而皇之地去 F 国 CEM 银行谈判，而且以一种非常主动的姿态出现，主要应归功于他成功地利用了德立克、惠特尼公司 FEP 公司作为中间人，以“借力使力”之策略，压制了 CEM 银行的不容商谈的态度。在这里，我们也可发现一位资深的谈判高手所拥有的一套关系
网络的力量所在。没有这样一个网络，莱特不可能迅速同 F 国公司联络，让他们出面做 CEM 银行工作，更不可能让 F 国的部长陪他去与自己一方的人谈判。一言以蔽之，假如一个谈判人员平时不注意关系的积累，那么到需要的时候，他就会陷入呼天不应，叫地不答， 进退两难的境地，而谈判高手的成功之处恰在于到关键时刻，他总能调动起各种关系来帮助自己掌握谈判中的主动，以突破僵局。
7 月 7 日下午三点五十五分莱特与柯鲁芝携一名翻译到达 CEM 银行，他们代表官方，F 国 CEM 银行也是官方机构，这样官方对官方进行谈判既对等， 又避免了所有人员都坐到谈判桌上去，万一谈崩了就难以有回旋的余地的尴尬情况。
莱特一进入 CEM 银行大厅，就发现德立克正在同 CEM 银行的官员商谈， 随即他们被邀入一间非常豪华的会客室。
首先，CEM 银行的一位局长致欢迎辞，欢迎 J 方来 CEM 银行总部会谈， 同时他又强调，双方已坐在一条船上了，这个项目如不能完成，对双方都将是可悲的，表示一定要通过直接坦率地会谈把问题解决。
莱特接着致答辞，他首先感谢对方的接待，同时也非常同意对方关于“双方坐在一条船上”的观点。莱特指出，尽管现在谈判遇到了一些麻烦，但双方应该把目光放远些，正视双方现实的和潜在的共同利益，通过讨论研究来把这些问题解决掉。接着，他给 CEM 银行的官员们看了一些有关铁路工程进展的照片、报道等，也拿出那封副议长的信给他们看。半小时交谈使双方彼此了解了对方的基本态度。
【作者分析】
谈判双方在面对面谈判初期，应先作一些基本沟通，融洽一下气氛。特别是双方可先就对谈判的总指导思想、原则进行交流达成共识，这样就会为谈判的铺开建立一个起码的、相互信任的氛围。
随之德立克告辞。这对 J 方非常有利，因为当着他的面，莱特很难直接了当地批评 F 国 CEM 银行，他能陪莱特来，而后确定基调后就走，对于谈判双方来讲，可以在谈判中更直接与坦率地交换看法。
德立克离开时，莱特私下向他提了一个问题：“德立克先生，我们是否一定要让迪姆公司做下去？”他明确答复道：“没必要。否则以后所有的公司都这样，岂不麻烦？但是，”他接着说，“我是否可以提个建议，即迪姆公司不作为 F 方的发言人，是否可以做为一个普通的成员参加这个项目？” 听德立克这么讲，莱特心里就有底了。
莱特送别德立克回到谈判桌后，双方开始进入实质性谈判阶段。整个谈
判持续了五小时又十五分钟，中间没有片刻休息。
J 方发言时，柯鲁芝主要先谈了一点，即预算问题。他强调指出“我们没有这笔钱”，“我们已经作了多方面的努力，会同政府各有关部门商量， 但整个项目的预算已大大超出了我们的承受能力，54 辆车的组装你可以不同意，但我们也不能用买酱油的钱来买醋，包括你们曾说用‘不可预见费’等来弥补这笔钱，这都是行不通的。”这样把话讲彻底了，来个釜底抽薪，否则 F 方就不会死心，不会退让。
莱特作为 J 方主谈人则作了主要发言，他主要指出，应该根据国际惯例来做好这件事。他向 F 方提出了一系列问题：
“第一，你们为什么要发这样一个电传给我国政府主管部？是否是最后通牒？为什么我们在 6 月 29 日收到电传中看到类似于‘我们已经达成协议’ 的提法？你这样是否光明正大？是否是故意制造矛盾？F 国人历来是讲信誉的，搞强加于人，玩弄小动作是不光彩的：
“第二，你们为什么不给我们国铁公司一个机会来同你们进一步谈？你看，你们发的电传，只给他们一次商谈的时间，这既不礼貌又不平等，尽管你是贷款方，但是他们好不容易来贵国同你们谈，你们却只愿意谈一次，这是没有道理的；
“第三，要用多少人月来进行项目管理，专家工资应该多少。这种事既不是我政府的事，也不是你 CEM 银行的事，这只是我方国铁公司与贵国几家咨询公司的事。你们这样做，就是干扰人家、强迫人家。
【作者分析】
莱特先生提出的三个问题，锋芒直指对方最为虚弱无理之处， 这样一下子就逼使对方不得不服理认错，从而进一步取得了谈判场上的主动。所以我们说，谈判陷入僵局，并不只有和和气气地商议才是解决问题的唯一方式。有时对于对方在一些原则问题上所表现出来的蛮横无理，也要予以反击，莱特在这里就成功地运用了“据理力争”这一策略。
“第四，你们关于我国掘进机尺寸小于车厢尺寸的问题的报告是不正确的。”
莱特重复了曾对待立克讲过的话，即“我认为 F 国专家的水平是高的， 工作作风是严谨的，你如果是粗心，我感到非常吃惊，如果你是故意的话， 那是令人遗憾的”。F 方一直回避这个话题，莱特却借题发挥，紧紧抓住不放。接着，他又继续提问：
“第五，我很遗憾地接到报告，你们 CEM 银行个别人怎么会跟迪姆公司联系这么密切，在时间上配合得那么默契？”
莱特把有关情况的时间表一一列出来，交给对方，而后问道：“你们为什么对这些事情这么感兴趣？你们 CEM 银行宗旨是什么？你们对具体商务问题如价格、工作量等应该是不干涉的，你们为什么明知故犯呢？你们究竟同迪姆公司有什么牵连？”
莱特发现，他在谈这个问题时，CEM 银行有一位官员的脸色变了三、四次。而其总裁则对此予以否认，他说：“不应该发生这样的事情。”其他几位官员也纷纷表示“那样做是不对的。”
莱特心里不禁窃喜，看来团体中某一成员并不一定能代表团体的总体思想与做法。所以把这样一个问题挑开来就使得困难晌症结暴露于众了，这样反而有利于打破对方某些人的阻挠。随而莱特又提出：
“解决问题的办法是国家无论大小、富强与贫困，应该平等地交换意见， 友好协商，解决问题，你们为什么要强迫人家，居高临下？这是一个利用政府贷款的项目，是两国政府的事，政府贷款是两国友好的表示，其项目不仅对贷款的受款国有益，对贷款国也是有利的，它能促进两国经济合作与双方友谊的增加。”
闻此，F 方自然不愿承认有错，莱特就按事先用红笔勾划出来的条文， 将他们发给 J 方的电传中有关内容一条一条念出来。在事实面前，F 方只能沉默不语。莱特见反击已见成效，于是单刀直入正题。
“你们表面上老强调‘一分钱价一分货’，‘专家的费用就是要高’， ‘你们 J 国也是有先例的’，等等，今天我要明确告诉你们：首先你们不要把在 J 国或其他发展中国家签订的有关咨询专家的费用作为依据，这不算数。由于我们以前经验不足，有时甚至上当受骗，这种高额价格已不能说明问题。我们国内也有人错误地理解，以为是利用国外优惠贷款或赠款，所以价格应该高一点。我认为这是误解。政府贷款有捐助成份，这是两国政府的事情，是表示一个国家对另一国家的友好，是为了发展两国的经济合作，这跟贷款国的公司没有关系。这个国家的公司不应该借此机会抬高商品价格或专家工资。你们应该拿出你们 F 国的专家在美国、日本、英国或德国工作时所签订的合同给我看。我认为，只有那上面的工资数字才是有参考价值的。其次价格的因素是很复杂的，完全是可以谈判的，你们为什么不同意我们有机会同多家公司谈判以要求把价格降下来？更何况这事情不是你们的事情， 你们这样干预于情于理都讲不过去。”
【作者分析】
莱特在触及正题，即到底该如何确定咨询项目费用时，提出了三个客观准则：一，国家无论大小、强弱，相互之间只能平等交往， 以友好协商之精神来解决既存问题，这是国家交往的通行准则，二， 以国家惯例来看，一个国家向另一个国家提供政府贷款，这是两国友好关系的体现。贷款所支持的项目的合同如何签定属于商务活动范畴，与放款银行无涉；三，以 F 国在其它发达国家承担同类项目所获报酬为标准，因为它更多地体现了市场公平合理之法则。面对这三个放之四海而皆准的客观准则，F 国 CEM 银行看来只能全盘接受。如此，作为 F 国 CEM 银行先前干预行为的依据全部被驭回了。
莱特眼看大功告成，却紧追不舍。随之活锋一转。“我国是一个发展中国家，贵国是一个发达国家。做一件事情，达到一定的目标、一定的要求， 可以用花钱比较多的办法，也可以用花钱比较少的方法。对于发展中国家来讲，资金短缺在一定时期里始终是一个问题，也正因此而需要利用外国政府的优惠贷款，你 F 国为什么要求、甚至强迫一个发展中国家在花钱水平上同你 F 国一样呢？这说明你对发展中国家的具体情况了解不够。”
莱特接着举了许多例子，如“同样一件商品，在超级市场出售是一个价格，在大百货公司出售是另一个价格，在最豪华的百货公司出售又是一个价
格，这三个价格差别会很大，唯一不同的是包装不一样。”，等等。 “你有钱可以到最豪华的百货公司去买，我没有钱为什么不可以到超级
市场去买呢？请你回忆一下，第二次世界大战后，贵国面临着非常严峻的问题也是资金短缺问题。贵国为了发展经济也是把一分钱掰成两半用，为什么几十年后，你不允许我国也这样做呢？我们应该充分想办法把事情办好，而又能少花钱，这始终是发展中国家面临的问题。”
【作者分析】
在道理上将对方的观点驳倒，有时是不够的。如果能在树立自己观点的同时，帮助对方设身处地站在我方的立场上来观察、思考我方观点，就能让对方在心理上、情感上对我方合理意见取得“自动”认同，这样就能真正做到使对方心服口服，谈判就会取得今双方都感满意的结果。莱特的高明之处正在于此。
最后莱特指出“我们希望改变彼此合作的方式，因为这个项目搞不好， 虽然对我国的影响很大，但我并不认为对 F 国的厂商、对你 CEM 银行、对 F 国的政府就会没有影响。我们现在是真正坐在一条船上了，我们大家应该共同来找出一个合适的办法，来确保这个项目能顺利进行。同时我也认为，我们双方的沟通、交流还不够，所以到现在，还存在着这样或那样的问题。因此，一方面是我们要多来贵国，另一方面，我们也诚恳地邀请你们多到我国来走走。Seeingis believing （眼见为实）嘛！”
关于迪姆公司，莱特特别指出，它对 J 国不了解，非常傲慢，双方已经产生不信任，感情破裂，“为什么双方在谈恋爱时期已经感情破裂，还一定要强迫他们结婚？试想一下，这婚后的生活怎么过？”F 国 CEM 银行官员马上讲：“我们绝对没有这个意思，你们有完全的自由。”
在整个会谈过程中，F 方只是作了一些解释，总的态度缓和。最后他们表示，“通过这次会谈，我们真正认识到，我们是坐在一条船上的。让我们忘记过去，真正携手合作。”
会谈结束时，双方达成了四点协议：
第一，以前 F 国 CEM 银行发的电传或有关提议都可以不作考虑，今后 F 国CEM 银行不干预商务上的事情；
第二，F 国 CEM 银行要求 J 方与业主能尽快同 F 国的公司谈判，F 国 CEM 银行要敦促 F 国的咨询公司，J 方与政府部门要敦促 J 方的国铁公司；
第三，在咨询合同没有签定以前，F 国 CEM 银行要采用灵活的手段继续支付贷款；
第四，F 国 CEM 银行建议“迪姆公司不再作为 F 国四家公司的发言人。但是否也能让它参加这个项目？”莱特与柯鲁芝认为，这应该由业主国铁公司来决定。
【作者分析】
在谈判最后关头，莱特再次提醒对方一起来关注共同利益，改善合作方式，加强沟通，这无疑会增强双方的认同感，不仅是对谈判中已取得共识的认同，也为双方将来的合作开辟了新的视野，创造了和谐的氛围。在大局已定的情况下，对于迪姆公司如何处置就
成了一件非常简单的事情。
在会谈结束时，莱特原希望把四点协议写成书面备忘录，因为那样双方履约起来就有依据，但他转而一想，马上放弃了这个念头。
莱特认为，“若要把这些内容写成一个书面纪要的话，特别是第一条， 要让 F 国 CEM 银行自己批评自己，自己否定自己，那在文字上进行磋商又需要几个星期的时间，要让它做这样的事情，实在是为难了它。事实上，它在谈判中已经作了最大的让步；而且，是德立克部长亲自陪我们去谈判的，它不可能轻易将承诺的东西收回去。F 国人不是蛮干到底的人，不是无赖，他们真的没道理的时候，也认帐；你真的讲得有道理，他也接受。我们将这建议提了一下，然而他们觉得为难，我们就不必坚持了。”
【作者分析】
从谈判实际过程看，莱特似乎一直没有作出过让步，但恰恰在这个形式问题上，莱特打破常规，善于妥协，以大将风度与 F 方订下了君子协议。这可以看作是莱特的一大让步，这种让步是建立在他丰富的国际商务活动经验，特别是与 F 国人长期交往、对 F 国人有深刻认识的基础上的，这种退让的有效性是谈判者经验、智慧与胆识的凝结。
当天晚上，莱特与柯鲁芝回到所住的饭店立即召集代表团成员，向大家汇报了谈判始末情况，而后就下一步谈判作了紧急研究。第二天，国铁公司代表又赴 F 国 CEM 银行同它的四名具体负责的官员会谈，最终将聘请外方专家的具体内容予以了落实。
紧接着，莱特与柯鲁芝一起找了德立克一名助手，向他通报了情况。莱特特别指出了 CEM 银行一名官员所做的许多不正当的事。德立克的助手代表德立克首先对他们的来访表示感谢，特别是对这件事情有了解决的方案，达成协议表示感谢：其次对 CEM 银行个别人做了一些不应该做的事情表示歉意；最后希望今后双方能进一步合作，加强联络交往。
通过这次谈判，迪姆公司被逼了下去。莱特一行离开杜斯比时，迪姆公司又撤换了首席代表。它给莱特打了份电传，电传中称“接到你们的电传， 我们感到很遗憾。但我们的门始终是敞开的，我们一直在等待着你们的到来。”显然，莱特与柯鲁芝的工作终于迫使迪姆公司作出了让步。但是，J 方也向迪姆公司作出了让步，保留它继续做为这个咨询项目的合作伙伴。因为莱特认为，要给人家留下面子，放物宜远，量物宜长，善于妥协，会为今后赢得更多更好的合作。
当这个项目管理的咨询合同最终签下来时，合同标的总额为 1520 万美
元。莱特与他的同伴为他们的祖国节省了近 1700 万美元，这确实是一笔不小的数目。
【作者分析】
从这个案例中，我们可以看出，莱特的成功给了我们许多有益的启示：谈判者要忠于职责，坚持原则，不屈服于压力；谈判者要不卑不亢，以理服人；谈判者要积累丰富的关系与信息网络；谈判
者要有清晰的谈判思路，能选择适当的谈判程序；谈判者要善于设计与运用各种策略；谈判者要具备良好的说服与辩论技巧；谈判者要高瞻远瞩，心胸开阔，善于妥协；诊判者要热爱谈判事业，能迅速进入角色。总而言之，在涉外商务谈判中，谈判者的素质对谈判本身乃至国际经济合作之成败起着关键性作用。所有以此为职业者都应以此为事业，修身养性，积累经验，提高素质，以求能为自己的国家争取更多的利益与发展机会，并从中实现自我的价值。
