三、企业的战略业务组合计划

国际企业往往是个多角化经营的企业，内部存在各种各样的业务（产品、服务、项目等），在确定好企业的宗旨和目标以后，就要相应地确定各种业务的组合结构，以保证宗旨和目标的落实。

为此，必须分析公司现有战略业务单位（SBU）的现状。一个企业有 10

个事业部，但不一定就是 10 项业务。企业必须对自身的战略业务单位进行全面评核。一个理想的战略业务单位，应该具备这样几个特征：

1. 是一项业务或几项相关业务的集合；

2. 有一个明确的任务；

3. 有自己的竞争者；

4. 有一位专门负责的经理；

5. 由一个或更多的计划单位和职能单位构成；

6. 能够从战略计划中获得收益；

7. 能够与其他业务独立开来，自主制订计划。

对战略业务单位的组合现状的评价，目前有两种通行的有效方法： 1．波士顿矩阵（Bcoton Matrix）

波士顿矩阵是由国际上最负盛名的波士顿咨询集团（Boston Consulting

Group—BCG）首创和推广起来的一种简单而有效的二维分析方法。它通过销售增长率和相对市场占有率两大指标来评价某一项战略业务单位，在二维平面图上分析企业战略业务单位组合。下面我们举例说明波士顿矩阵的运用。假设某公司有 10 个战略业务单位，它们的现有的大小和市场经营状况如

图 2—3 所示。

在图 2—3 中，横坐标表示战略业务单位的相对市场占有率，即该企业与其最大竞争对手的市场占有率之比，以 1∶1 为分界线。纵坐标表示战略业务单位的销售增长率，以行业的平均增长率为界。圆圈大小表示战略业务单位在企业利润（或销售额）中的比重，比重越大，圆圈越大。这样就可以把企业的战略业务单位分成四类：

1. 问题类（Question）。问题类是市场销售增长率高而相对市场占有率低的业务单位。大多数业务都首先从问题类开始，然后依次进入明星类， 金牛类，最后成为死狗类业务。一般说来，问题类业务要求投入大量资金， 如新产品的产业化，因为企业必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速发展的市场要求。但对新业务的投资决策，企业必须谨小慎微，进行仔细的调研， 成熟一个发展一个。

1. 明星类（Star）。一个问题类产品如果投资成功，就会变成明星类。明星是高速成长市场中的领先者，由于同时企业必须投入资金来维持其高速增长或击败竞争者，故明星并不意味着高额利润。明星类业务往往能为企业造就一批光彩夺目的品牌。

2. 金牛类（Cash Cow）。当企业某一战略业务单位的市场销售增长率低于 10％，而同时保持较高的市场占有率的话，明星类业务就变成了金牛类业务，由于市场增长潜力不大，企业不必进行大量投资，同时又因为该业务已成为市场领导者，具有规模经济和较高的利润率，故其可以为企业带来大量的现金收入。企业可以以此来支付资金以及其他类业务的经营。

3. 死狗类（Dog）：死狗类业务是指市场增长率低缓、市场占有率也低的企业业务。一般说来，其利润率很低，也可能会有一定的亏损。对死狗

类产品，企业必须在市场预测和盈利分析的基础上，决定是维持、收缩、还是淘汰。

{ewc MVIMAGE,MVIMAGE, !06300760ZW.D_0053_1.bmp}

运用波士顿矩阵分析企业的业务结构，可以从静态和动态两个方面展 开。从静态角度来分析，主要是判断总体结构，一般说来，企业的主要战略业务单位应集中在明星类和金牛类，问题类不能少，但也不能太多，死狗类则不能太多。健康的、有发展后劲的总体结构分布应是“月牙型”（见图 2

—4）。如果企业没有问题类业务，则说明企业缺乏可以投资继续发展的项目， 后劲不足；如果企业没有明星类业务，说明企业在市场上难以培养新一代品牌，未来的企业利润难以保证，如果企业没有金牛类产品，则表示企业目前缺乏稳定的利润来源财务状况极差，企业发展前景暗淡，一般称为“可怕的阴影”见图 2—5）。

从动态的角度来看，某一战略业务单位的发展轨迹应遵循问题→明星→

金牛→死狗的正常顺序，否则就属不正常（见图 2—6）。因为企业投资战略业务单位是为了获得理想的报酬。如果问题类业务尚未投资就被市场淘汰， 成为死狗，就无报酬可谈；如果问题类业务刚一投资便成为金牛业务，就使企业失去了创品牌的机会，一般说来，其规模效益不甚明显，市场前景不很诱人；如果明星类业务直接陷入死狗阵中，那就会使企业的投资白白浪费， 难以回收。这正如一个人一样，应正常地经历天真烂漫的少年期、绚丽多彩的青年期、稳健成熟的中年期和仍有所为的老年期，而不能发生诸如夭折、早殇和少年老成之类的不正常状态。

2．GE 公司矩阵（GE grid）

GE 公司法是美国通用电气公司（GeneraI Electric Company）的管理人员在实践中发展起来的关于企业战略业务结构分析的一种实用方法，与波士顿矩阵相类似。波士顿矩阵偏重分析过去和现在的状况，而 GE 矩阵则偏重于分析现状与未来。下面我们举例来说明 GE 矩阵的应用。

{ewc MVIMAGE,MVIMAGE, !06300760ZW.D_0055_1.bmp}

在图 2—7 中，标出了某公司的 4 项战略业务。这里圆圈大小表示市场规模，圆圈阴影部分表示企业的绝对市场占有率。比如业务 B 所在的市场为中等规模，市场占有率为 50％。GE 矩阵则对每项业务进行评定，根据两个变量： 行业吸引力和企业业务实力。在具体评价指标的实际数值时，必须进行市场调研和专家调研，一方面了解决定行业吸引力的主要因素及其各自的权重分值，另一方面了解决定企业业务实力的主要因素及其权重分值，然后以此最后确定每项业务在行业吸引力和业务实力方面的最后值。表 2—1 显示了决定行业吸引力和企业业务实力的一般因素，并举例说明了评估方法。

表 2-1 GE 公司法对行业吸引力和

企业业务实力的评价举例

GE 矩阵最后将分成三大区域。左上角的三个格子表示最强的战略业务单位（如 A），企业应采取投资—拓展战略。在左下角到右上角的对角线上的三个格子表示处在中等状态的战略业务单位，（如 B、C），企业一般应采取选择—盈利战略。右下角的三个格子则表示战略业务单位的总吸引力很低（如D），企业应采取收割一放弃战略，即有利可图时，继续经营，无利可图，则尽快撤退。

企业在利用波士顿矩阵、GE 矩阵和其他工具的基础上，便可以对其战略业务单位的组合现状作出科学的判断并借以确定未来的发展计划。