奥德赛斯公司

1981 年初，堪萨斯州堪萨斯城奥德赛斯制造公司的总裁唐纳德·R·奥德赛斯先生一直在思考公司国际业务拓展的可能性和拓展可能采取的形式以及可能达到的规模。

奥德赛斯公司于 1916 年由爱德华·奥德赛斯先生创立，当时是一个规模

很小的机械商店。而 1981 年时，公司主要的办公楼和生产场所已是一座在当地城区附近占地 30 英亩、共 5 万平方英尺的现代化工厂。奥德赛斯的产品销售遍及美国和加拿大。1980 年，它的销售净额超过 5200 万美元，税后利润约 300 万美元，其员工约为 1000 人，其股票分别由 1000 位股东持有。（公

司 1980 年的收入报表和资产负债表见表 1 和表 2）。

表 1 合并收入报表（ 1980 年 12 月 31 日）

单位：千美元

收入

表 2 资产负债产（ 1980 年 12 月 31 日）

单位：千美元

资产

奥德赛斯公司的产品为联接器和离合器系列，包括法兰、压缩机、传动机系列、皮线系列、皮线枢纽、皮线盘联接器和复合离合器。总体来说，公司生产八个标准系列的 600 个不同型号和种类的产品。公司最重要的产品是

奥德赛斯皮线联结器，它由开发部在 1975 年研制成功，共有约 70 种不同型号和组合，现占公司销售额的 1／3。奥德赛斯的皮线联接器和其他一些设计在世界上拥有专利。1981 年尽管市场上的竞争对手的产品线均有很大变化， 奥德赛斯在联接器和离合器市场上仍拥有固定的份额。

奥德赛斯不依赖于任何单个的顾客和产业。销售的多为小型传动马达系列，包括机器工具、测试齿轮、输送器、农业设备、矿业设备、起重设备、起重机、铲车及其他。它从不向单个企业销售超过 10％的总产品，它的最大顾客仅占其产出的 40％不到。总体来说，以生产一般设备为目的，使用奥德赛斯联接器和离合器的中小型生产者较生产高级自动化设备的大生产商来得多，奥德赛斯的销售经理认为，公司联接器和离合器的市场需求将得益于中型企业将增加安装节省劳力的装备的趋势，这个市场趋势已对业务活动的周期性波动起到了一定的保护作用。从 1967 年到 1980 年，销售额从 2000 万美

元增至 5200 万美元。

公司的事业目标是在制造行业成为一个拥有专利和专门技术、并使其处于强有力竞争地位的特殊企业。过去公司尝试过除联接器和离合器外的其他

产品，如为鸡蛋包装器提供配件等。这些投资起初彼认为将会更有效地利用公司的铸件和机器生产能力，但实际并不特别成功。奥德赛斯的管理者开始考虑应该把公司的精力集中于联接器和离合器生产线。在 1981 年，奥德赛斯先生把公司营运目标明确定为成为一个联接器和离合器制造商，新的投资将用于在此领域内开发更好的产品和为奥德赛斯产品招展新的市场。

奥德赛斯公司的生产和装配设备位于它在堪萨斯州堪萨斯城的现代化工厂内。工厂附近有充裕的空地以供发展之需，火车与公路交通也很发达。公司的主要零配件在波士顿、泽西城、亚特兰大、哥伦比亚、俄亥俄和加利福尼亚的奥克兰生产。从以下例子可见其规模经济效益。公司的一项主要产品K—2A（一种皮带联接器的主要配件）批量为 750 个时，每个 3.22 美元，批

量为 1200 个时，每个为 2.62 美元。这种特殊产品的生产中，从每批 750 个到每批 1200 个，成本将下降 50％。奥德赛斯公司成本结构的基本特征为， 它的边际成本远较平均成本来得低，这种重要的经济利益可从大规模生产和较长的生产周期中获得。

表 3 不同批量 N — 15cl 生产成本变动

产品 L — 360G

批量为 3 时，$67.40 ／个

批量为 4 时，$56.20 ／个

当然，奥德赛斯公司的成本结构由其生产过程决定。在生产联接器和离合器的三个主要步骤的第一步中，钢块被切割、锻造。除了可以利用现在的锻造能力外，这部分的规模经济的利用能力是有限的。第二，使经过铸造的钢块在车间被加工成具有一定韧性的钢块。在此阶段，成本根据批量的不同而定。对于大多数产品，可以根据批量在两三种不同的制造方法中选择其一。当订货确定为大批量时，高组织成本和低单位变动成本的普通规格的六角车床及设备将投入生产。总的来说，小批量订货的生产较大批量的更具劳动密集型。

奥德赛斯先生认为公司在美国和加拿大市场上具有强有力的竞争地位。奥德赛斯专利产品——奥德赛斯皮线联接器在设计上具有难以复制的特色。其他许多奥德赛斯产品在应用上也具有竞争优势。当然，奥德赛斯公司有许多竞争对手，但没有一个竞争对手拥有和它完全一样的生产线而敢与它直接竞争。奥德赛斯先生估计公司在美国市场上约有 10％的占有率，而且公司随整个国内市场的扩大与市场份额的增加，其销售额也会有所增加，公司的全部产品一般但不完全靠配额销售。

1980 年公司出口额达 84 万美元，公司利润达 10 万美元。虽然出口订货并不十分活跃，但位于堪萨斯城的销售部发现订单在缓慢而持续增加。订单常常爆满，但海外市场由于存在语言、风俗和货币障碍而难以开拓。虽然海外工资水平和美国工资水平的距离在不断缩小，但奥德赛斯先生认为在堪萨斯城生产的产品成本人高而在海外市场上缺乏竞争力。此外，外国政府加在奥德赛斯公司产品上的关税增加了 10％甚至更多。

奥德赛斯公司所有产品都以相同的底价卖给顾客。为与生产相似产品的供应商竞争，公司强调的是交货时间、质量、服务，而不是价格。

在奥德赛斯的管理观念中，产品交货时间和服务质量的提高比暂时的竞争优势来得更重要，削减价格的措施可能在同一天被竞争对手运用而丧失优势。公司的出口价格根据其年销价格而定，即外国进口商支付的价格＝国内FOB 价格+运费+进口税。

在出口业务中，奥德赛斯公司在美国和加拿大以外的业务，都由它和英国一家生产联接器工厂的许可证协议而定。1975 年，奥德赛斯一位曾在英格兰度过青年时代的机械部经理在假期旅行中，会晤了曼彻斯特赛伦公司总裁赛伦先生，该公司的年销售额达 100 万美元，由于赛伦先生正急于增加其他功率的变速器产品，他对于一些奥德赛斯公司的专利产品，尤其是奥德赛斯皮线联接器分感兴趣。1975 年末，奥德赛斯公司与赛伦公司签定了为期 15 年的允许其在英国生产和销售现在和将来奥德赛斯的产品的专项许可证协 议。许可证协议特别指出英国包括英格兰、苏格兰、威尔士和北爱尔兰，赛伦同时获得在除美国、加拿大、墨西哥和法国外的其他国家销售奥德赛斯产品的许可。奥德赛斯因此可在赛伦公司利用其专利产品的设备的出厂价格上提取 1.2％的专利费。1980 年，此项收入达 8 万美元，1981 年可望达 10 万美元。

奥德赛斯先生对于与赛伦公司在合作上的成功十分感兴趣。此项专利收入对于公司利润的提高十分有益。特别应指出的是公司并未为此追加任何投资。奥德赛斯先生发现公司从此项许可证贸易中可以获得可观的收入，因为赛伦公司的销售额在合作的五年间一直在增长，1980 年达 2200 万美元，专利费也一直在增加，五年内，奥德赛斯公司共计收取了 30 万美元。

五年内，两家公司精诚合作。但赛伦公司认为他占优势的地域在东半球， 而奥德赛斯公司则认为在西半球。赛伦公司特别注重德国的联接器和离合器

市场的开拓，并开始获得一家德国刹车公司的专利许可。

在法国，奥德赛斯公司也有一个许可证持证人——赛拉公司，奥德赛斯享有同等侍遇，即提取 1．2％的专利费。赛拉公司是一家中等规模的法国制造公司，位于巴黎附近，其主要产品是离合器及其补充系列。该公司的财务状况良好，由一支年轻而富有激进性的管理队伍领导。赛拉公司在法国具有产品独家专卖权。而在比利时，奥德赛斯公司不享有该项权利，赛拉和奥德赛斯一起销售他们的专利产品。从 1979 年起，奥德赛斯享有该协定的特权，

为期 10 年。在法第一个销售年度——1980 年，其税后收入将近 2 万美元。

奥德赛斯希望该数字在 1981 年能翻一番。

1981 年 2 月，法国公司总裁赛拉先生希望与奥德赛斯建立更加密切的联系。赛拉先生渴望拓展其销售，并需要一笔资金去完成该目的。他希望奥德赛斯与赛拉实现合资经营。根据协议，奥德赛斯将在合资企业中投入 10 万美

元现金，同等地，赛拉公司提供一间 4 万平方英尺的厂房、设备、国内分销系统及管理人员。赛拉公司作为一个经营统一体将不再存在，新的组织及企业将变成赛拉——奥德赛斯（SOSA），原来的赛拉将拥有 SOSA60％的股权， 由于税收原因，奥德赛斯在红利以外再获得奥德赛斯专利产品销售额的 5％ 的收益。

奥德赛斯觉得他该对此提议应持谨慎态度。法国的联接器市场看上去极具诱惑力，由于 sOSA 所处的地理位置靠近巴黎，并且欧共体的成立理论上使SOSA 拥有一个更大的德国市场成为可能。赛拉先生曾说过，他将把德国作为未来拓展的主要目标。

虽然德国公司有许多许可证要求，而且奥德赛斯还未在德国占据主要地位。但奥德赛斯具有获得一家德国联接器制造厂——卡赛尔的 CMF 公司的可能性。奥德赛斯知道 CMF 老化的管理层希望出售公司证券，但仍进行管理。奥德赛斯在英国的许可证持证人为赛伦公司，显而易见，赛伦公司并不能在德国达到大规模销售。由于德国是赛伦公司的地盘，如果放弃赛伦公司，奥德赛斯直接进入德国市场，将视为一种“不友好举动”。赛伦公司对于奥德赛斯的收益的贡献颇大，奥德赛斯并不想与其英国伙伴过不去。

奥德赛斯公司并未精确计算过德国及法国离合器和联接器市场潜力的大小。它知道，在美国，L 型联接器的年销售额为。4500 万元，其中奥德赛斯L 型的销量在 1980 年为 640 万美元，约占美国该类商品的销售额的 14％。奥德赛斯假定法国的联接器市场与耐用品市场有联系，其总额约相当于美国市场总销售额的 12％；在法国，L 型联接器市场年销售量相当于美国的 20％。L 型联接器市场每年预计销售额为 900 万美元，哪家公司若能掌握奥德赛斯的专利及技术决窍，它可占整个市场的 10～15％。赛拉、SOSA 及 cMF 公司的补充件穿列产品的销售将对这些预测起调节作用。赛拉已销售了价值约 56 万美元的相同设备，约占德国预测市场的 8％。

1981 年欧洲市场加快了工业化和机械化步伐，这无疑给奥德赛斯带来了

新的机会，奥德赛斯非常渴望抓住这些机遇，希望与欧洲公司合作，在欧洲生产。奥德赛斯公司将开拓海外市场的原因归结为三点：

首先，合作将使单系列产品的销售市场尽可能地大，用地区扩张策略代替产品多样化策略，使产品市场向美国及加拿大以外的地区发展。奥德赛斯产品的未来将是开拓一些不发达地区对其有限产品系列的需要；而在欧洲， 奥德赛斯的联接器和离合器将被音遍接受。该推测已被赛伦公司在英国的成功登陆所证实。

其次，通过对欧洲市场的调查，奥德赛斯对其复合凸轮盘离合器进行了重大改良。为了在欧洲市场上争取主动，奥德赛斯公司积极进行了技术革新， 这将对其在美国取得有利的竞争地位有重要影响。

第三，奥德赛斯公司对其在堪萨斯城工厂的成本感到十分担忧。他们知道，法国公司将在堪萨斯城销售齿轮型联接器。它将比奥德赛斯现行价格便宜。奥德赛斯的法国企业每小时花费仅 3．77 美元。奥德赛斯公司该怎么办呢？最终，奥德赛斯将不得不像美国手表及自行车公司一样，将更多的制造转向海外，进口多的配件甚至成品。但奥德赛斯公司所担心的是公司的未来将如何保持公司竞争地位并取得稳定的海外供给来源。

在明确做出是否进一步扩大海外经营前，奥德赛斯希望再次回顾一下所要做的事情。首先，奥德赛斯将通过扩大出口来建立海外市场，奥德赛斯相信，如果通过该方法取得成功，那他的成本将会大大降低。第二，公司将争取获得更多的许可证协议，奥德赛斯在英国与赛伦公司，在法国与赛拉公司便以此方法合作。但再次运用该方法可能取得获利潜力的上升空间是有限 的。第三，公司可与在海外市场上现有的公司进行合资。这样，奥德赛斯可提供资金及技术诀窍。海外公司将提供人员（包括管理技术和劳动力资源）、市场销售渠道、熟悉的市场状况。这种方法看上去对奥德赛斯最有希望。最终，奥德赛斯公司将建立完全由自己控制的海外子公司，奥德赛斯知道要达到如此目的困难重重，因为奥德赛斯缺少海外经营的管理技术。他们对海外市场和经营经验不熟悉。他们没有像从事堪萨斯经营那样的优秀管理者，因为他必须懂得从事海外贸易是一件错综复杂的事情，独自经营企业需大量的时间与金钱投资。

奥德赛斯先生认为，将资金投入到一个陌生的地区将是一个长期的且代价昂贵的举动。此外，他希望与开拓海外市场有关的问题都必须在决定通过前得到确认。