组织的六个典型发展阶段

新兴的企业——创立新的组织，这也是独立的企业，也许是在现有的企业中，成立新的部门或单位。

这个新组织的远景是什么？这个新组织看起来是什么样子？要做些什么事？感觉是怎样的？

这个组织的远景要怎样以行动来达成？

需要些什么资源？场地、设备、经费、人员要从哪儿弄来？我们要怎样推销自己，和外面的广大世界做生意？

拓荒阶段的组织——公司较小，但是领导人或开创的团体有活力、有冲劲。

我们要继续保持小规模的生意呢？还是逐渐扩大？

倘若我们要扩张，需要什么样的新系统，来应付增加的生意？怎样统合新进人员？创始人和新进人员怎样合作？

继承问题——谁能接替领导人或创始人？是不是需要新的领导风格？ 3.扩张阶段的组织——独立的企业或部门变得愈来愈大，愈来愈复杂。

对于开拓先锋产生了怀疑，认为胜任能力有问题，并且抱怨权威的心态。

情况已经改变了，从前做事的方法已经不适当了。需要什么样的新系统，来整顿创新所造成的混乱。

怎样施行“科学的管理方法”，来推行标准化，确保一致和控制？

需要建立什么专业部门，例如销售部门、行政部门、研究部门、人事部门等等。

已确立的组织——这样的组织已经成立了一段时间，已经制定了各种程序，大部分的业务，都有合乎逻辑的科学方法可循。

我们该怎样处理僵化、缺乏动机？

怎样解决各部门间的对立和竞争问题？这些部门本来应该集中全力于生产、销售、市场竞争的。

荒芜的组织——这是迷失了的组织，和外面的世界隔绝了。组织的年岁愈久，规模愈大，就愈容易发生这种情形，官僚组织更是如此。

我们该怎样改善和顾客的关系？是不是应寻求新顾客？

我们能不能采取分散和多样化的策略，来适应顾客的需要？

我们该怎样改变对外界世界不正确的看法？外界世界包括了顾客、社区、环境，我们本来把外界世界当成“敌人”或障碍，必须要加以吓阻、哄骗、克服，如果有必要的，甚至不妨用诡计和强势手段来达成目的。

我们新的道德目的是什么？怎样建立正确的关系，这就是说，和其他利害与共的人合作，共谋利；这些利害与共的人包括政府、顾客和社区在内。 6.垂死的组织——失败了的组织，或破产了的组织或者最初的任务已经

完成，不能或不该再继续下去。

有没有任何起死回生的方法？能不能借助合并、整顿或其他地方来拯救这个组织，创造新生命、新任务或新的开始？

有没有任何方法可以挽回死亡命运？或者这只是自然的过程，事实上是我们所期望的？

怎样做才会有好的结束？怎样才能有正面的结束，并且不会觉得痛苦？对于利害与共的人——职员、顾客、股东、社区，有什么道德上的义务？

从老旧的组织躯壳中，能撒播出什么新的种子？

你那组织当前的发展阶段，对你而言有什么启示？你该怎样才能生存下去，在这充满活力的环境中保护自己，并且要准备好发展、贡献自己，完成当前的重要任务？

首先找出来，你的组织是在上述中的哪一个阶段。以更广泛的说法来讲，以哪一种典型的任务和问题来描述你的组织，是最恰当的？花一点时间，写下组织面临的明确问题；你可以把这些当成是要克服的问题，或者是要完成的任务。

上面所列举的事项，也许对你会有助益，不过还是请你把自己的、明确的项目列在下面：

现在我的组织面临了那些问题⋯⋯。

列出问题后，再列出能协助你完成当前重要任务的人力特质、所需技巧，以及工作方式⋯⋯

你可以把这些问题拿给其他人看，这样就会了解，其他人对于这个状况的看法是怎样的。思索一下别人的意见，你就知道该怎样适应状况。从别人的观点中，你也会了解，你的能力和工作方式，是属于过去呢？现在呢？还是未来？拿出几个例子来，就能够说得更清楚。

刚刚创立不久的企业，需要有想像力，能全力投入的人，这些人一天到晚都在工作，准备将来能得到回报。富有创意的人，能面对任何紧急状况的人，才能在这早期的阶段中迅速回应。

过了一段时候，就需要有新的秩序，需要不同特质的人才——能建立分工原则、严密管制、工作标准的专家，专业人才代替了万事通。又过了一段时间以后，情况再度改变了。确立了组织，由于划分界限、分工制度、事业趋向、官僚作风、结构变得僵化，不再灵光。现在需要的，是能协助调节各个部门间的工作，善于训练和谈判的人才。

在“荒芜的组织”中，最大的问题是只看到组织里面，所以现在组织急需能往外看的人，这些人能向社区发展，改变组织和外面广大世界的关系。到了最后的阶段，这样的需要变得更为急切，也就是说，急需新行动的“助产士”，顾问和咨询人员都成了关键的人物。

这些例子谈的都是组织发展的某个阶段中，所需的特质和工作方式。看了这些例子，我们就会知道，许多年资很久，职级很高的人，仍然会搁浅受困的原因。我们觉得奇怪，为什么那个老家伙能爬到那个位置！其实经过是这样子的，那些人过去在较低阶层工作时，表现得很有能力，所以就一直往上升，直到最后到了某个阶层，变得很不称职，结果就困在那儿。许多人得到晋升都是因为在某个时期，技术和能力能解决组织所面临的，或者是和某个发展的阶段有关。但是现在由于发展周期的转移，这些人的技巧和能力，已经变得比较没有用，比较没有价值。这些人办公室的摆设，都是过去成就的纪念品。任何一段时间，都有些人特符合那个时期的需要；还有些人的特质，却能符合未来的需要。就我们所有的人而言，除非我们能学习新的技巧和工作方式，否则我们的时代最后总会过去。

一些人的时代已经过去了，这就是“停滞”的问题，还是有些人则走在时代前头，这就会造成不同的问题。这些人往往不为人知——因为伪装得和“普通人”一样，还有一部分人则成了独行侠，处在组织的边缘地带。这些独行侠有自行其事的趋向，但是对组织的发展未必有什么很大的贡献。令人觉得讽刺的是，组织的未来成败，全凭是否能运用这些独行侠的才能和思想。许多组织都位于我们模式中的第四、第五阶段，拼命想从中央集权和标准一致的状况转为地方分权、分层授权的模式。但是这些组织的解决方法，往往是相当落伍的——任用强人来矫正所有的积弊——这就是说，又倒退回拓荒的阶段，这是错误的、歪曲的决定。其实有些人学会了自我管理的方法，能自己负起责任，采取主动，来协助下一步的实行，组织最需要的，就是这些人的精力和主意。

组织是不是能运用这些独行侠的能力，实在是个问题。这些独行侠有自己独特的风格（注重的是“生活格调”，而不是专业能力，更不用说对组织的忠诚了），而组织想要鼓励时，则是单一的管理风格。这些独行侠认为， “卓越的公司人”有种种弱点，所以要设定自己的风格来对抗这些弱点；而所有的组织训练课程和管理教育，目标都是追寻自己的目标，漠视组织的目标。有时候，这些独行侠会成为众所瞩目的焦点，并且会因此而展示出潜在的能力。组织没有运用到这些人的潜在能力。通常这些独行侠在组织内部比较不受重视而在组织外面比较受重视——这可能是因为“先知在家乡都不受欢迎”。

现在的问题是，要创造适宜、平衡的组织，另一方面，还要授权给组织

中的人，自我发展，采取主动。正如同大部分的发展过程一样，我们的问题不是这个或那个，而是既要这个，也要那个。这不是官僚体系或自我管理的问题，而是要有和谐的组织，组织中的成员必须能对自己负责。