惑扰部属的人物——高材生型

每家公司都有如下的高材生型管理者。●了解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力。●责任感很强。●事事以身作则。这样的管理者，当然赢得经营者的赏识，被列为公司“杰出”管理者之一。但是，此类堪做模范型、理想型、标准规格型的高材生型管理者，仅仅取信于经营者，论及他培育部属的手法，就颇有令人不敢恭维的地方。从工作场所的实际表现看来，那些被视为干才的高材生型管理者，他们辖下的部属，少有一当十的精锐型人才。也就是说，在培育精锐方面，他们的表现并不佳。与此相比，看似放任、单调的干部培育出来的部属，反而精锐辈出。这是什么道理？那些看似无懈可击的高材生型管理者，由于对培育部属抱有强烈的责任感，因此时时在下意识中采取各种方法来指导。就为了责任感太强，一意求好，往往忘了部属的立场，很容易陷入管理者本位的指导方式，因而招来事与愿违的结果。他们的另一个缺点是：对企管书籍中学来的知识，囫囵吞枣，以这种“教本式”的方法，硬板板地施加于部属身上，因此，与被培育的部属所期待的产生了格格不入的现象。由此而来的培育效果，当然与高材生型管理者料想的相去十万八千里。之所以如此，是由于高材生型管理者疏忽了一些重要的事实。部属的能力，并不是上司教过、指导过就能开发出来。这就是说，能力的开发，有赖部属本身的学习，反而多于上司的指导。一个人的能力，在怎样的情况下才被开发？扼要而言，约有下列四点：（1）自己拟定工作计划。

自己管制自己。（3）耗费一番心血，执行某项重大工作。（4）倾赴全力，从事工作。

部属的能力，在这种情况下，才有可能被开发出来。也就是说，由于上司（管理者）的指导而开发的成份，顶多只占了不到两成。在这个开发的过程中，管理者到底要扮演什么角色？

答案是：为部属创造容易开发能力的工作环境。换句话说，管理者要做到：

●决定每一个部属做哪些工作。

●决定在哪些范围内，容许部属全权负责。

但是，高材生型管理者却误以为：培育部属，只受管理者的直接教育所左右。他们未尝察觉，开发能力的关键在于“被培育的一方必须付出意愿来开发自己的能力”。由于遗漏了这个大原则，因此，经常以“教本式”、“规格式”的强制性指导方式（管理者本位式），加在部属身上。高材生型不良管理者对自己这种作法，至感满足，因此，经营者心目中的“优良管理者”，就此很难培育精锐士兵，企业的战斗力也就为之大打折扣。