第七大误区——不及时纠正雇员的越轨行为

我们只要稍不注意，就会不由自主地迁就一件干得不好的工作。我们经理人员之所以容易掉进这种陷阱，有以下几个原因：

因为我们认为有必要让别人喜欢自己，并试图在办公室里这样做：

因为我们把希望寄托在“如果我们对某问题不闻不问，该问题会自行消失”上面；

因为我们不愿或无力同别人发生冲突。

有必要让别人喜欢自己。我们所有的人都需要别人喜欢自己。谁也不会顽固到不希望别人喜欢自己的地步；不过，经理在公司里只要能够得到雇员的尊重就足够了。那些一定让别人喜欢自己的经理，是决不会有效地履行自己职责的。

一些研究报告表明，用 1O 分制来衡量经理能否坚持原则，大多数雇员给自己单位里最好的经理打 7.9 分，并说得 7.9 分的经理既坚持原则又公平合理。从既坚持原则又公平合理的评语中，我们可以看出雇员尊重这些经理。如果一个经理把需要别人喜欢自己放在第一位，而把履行自己职责放在

第二位，那他就是一个不坚持原则的经理。他会容忍不该容忍的行为，他会接受雇员为不好好工作而找出的任何借口。他之所以这样做，是因为他担心不这样做雇员会骂他是奴役部下的坏蛋。有些雇员能够识别出那些渴望别人喜欢自己的懦夫经理，他们在这种经理手下供职时，要不了多久就能出人意料地为自己获得一定的地位。在这样的单位里，不愿阿谀奉承的雇员则感到很难抵制这股歪风邪气。请不要在办公室里谋求别人喜欢你。有所作为的经理务必继续把受到雇员尊重这一点，作为自己争取实现的一个目标。千万不要把管理工作变成谋求部下好感的竞争。

寄希望于问题自行消失。有时，我们干脆寄希望于问题自行消失。要想使雇员长期达到或超过公司规定雇员起码要达到的工作水平，经理决不能寄希望于问题自行消失。我们把寄希望于问题自行消失的错误做法看成是一时的失误或较小的干扰。
避免发生冲突。我们对雇员的越轨行为熟视无睹的第三个原因，是我们没有能力或不愿同别人发生冲突。从某种意义上讲，这是如何处世的问题。要纠正雇员的越轨行为，一需要技巧，二需要选择适当的时机。我们如果这次对越轨行为熟视无睹，下次出现的越轨行为的性质就会更加严重。等到越轨行为发展到我们实在看不下去时，我们最终将不得不同越轨雇员发生冲突。到了这时，越轨行为成了我们的眼中钉，肉中刺。我们这时再也冷静不下来了，往往怒从心起。千万不要对人发火，因为经理在发火的时候往往倾向于痛斥雇员，而不能把自己同该雇员的谈话内容限制在与工作有关的问题上。

下面发生的就是这样的事。有一位经理希望一个在外地出差的雇员每星期一、星期三和星期五给他的办公室打电话汇报情况。这位雇员有一个星期三没有给该经理打电话，他星期五打电话给经理时，该经理并没有提起他星期三没有打电话汇报情况的事。两周后，该雇员星期一又没有给该经理打电话。又过了一周，该雇员不但星期一没有给该经理打电话，星期三也没有给该经理打电话。等到该雇员星期五给该经理打电话时，该经理厉声责问，“你是不是度假去了，混帐东西？你说你究竟跑到哪里去了？”完了！该经理丧

失了同该雇员进行富有成果的交换意见的所有机会。

你如果不想同雇员发生冲突，就不要借纠正越轨行为惩罚雇员，不要只致力于限制雇员的越轨行为。你应当看得远一点，在同他们直接交换意见时，鼓励他们发扬自己身上可取的行为举止。这对你和雇员双方都有好处。千万不要当众训斥一个雇员。有些经理以为，如果在一个大会上就该雇员的越轨行为提出笼统的批评，会使其他雇员受到不明不白的指责。因此，还是当着众人的面指名道姓地斥责雇员的越轨行为的做法好。其实这种想法和做法也是错误的，其结果往往是事与愿违。

一个雇员遭到经理当众训斥时，同事们认为该经理训斥的不只是该雇员，而是他们所有人，甚至以前并不支持该雇员的人，这时也会转而支持该雇员。因为人的天性驱使旁观者同情弱者。于是，该经理会发现所有人都在同他作对，他成了众矢之的。

你应当考虑在适当的时候和地点纠正雇员的越轨行为。你除了必须在私下纠正之外，还应确保此事不让第三者知道。你既不要在办公室里纠正雇员的越轨行为，也不要只是在纠正雇员的越轨行为时把门关上，因为你如果只是在纠正雇员的越轨行为时才关门，那你一关门就等于告诉人们，你又在里面训人了。

你在纠正一个雇员的越轨行为或为此而同该雇员进行私下谈话之前，决不要对该雇员说，“过一会你去找我一趟。”即使你并不准备批评该雇员，你的那句话也会使该雇员吓一跳。他一听到那句话马上就会想：“我做了什么错事”。由此而产生的复杂心理会大大妨碍你与该雇员交换意见。

你在纠正一个雇员的越轨行为时，务必明确指出其错在哪里，而不可笼统斥责该雇员，因为笼统斥责达不到目的。例如，你可以说，“你的报告晚送了一天”，而不可以说，“你故意耽搁时间”。人们能够认识到自己的越轨行为会造成的后果，也能够纠正自己的言行。但是，你若对他们予以笼统地斥责，他们既不会认识到自己越轨行为的后果，也不会纠正自己的错误言行。所以，你笼统地斥责某雇员态度傲慢、性格不好、或能力较差，只能引起该雇员的不满。

你在批评雇员的越轨行为时，一定要言之有据，为此，你要用材料来说话。你如果一直从数量、质量、时效和成本这四个角度来衡量雇员的工作成绩，就必然能够随时拿出这种材料。如果你一直把你记录的这种材料告诉雇员，那么，不用你开口，雇员本人早已知道自己的表现如何。因此，你应随时把你记录的这种材料告诉雇员。这样一来，经理和雇员双方都能比较容易地把谈话内容集中在工作方面，双方都不会发脾气。你可以用这种材料来要求雇员改进工作，从而使某些雇员免遭解雇。

你在批评一个雇员时，务必使该雇员领悟你是在批评他。你要让他知道你是怎样想的，让他为你分担不安和挫折，使他明白他的错误行为为什么使你不满意。但是，决不要在批评他的同时又表扬他。有些经理为了减轻批评某雇员而给该雇员造成痛苦，往往在提出批评的同时给予表扬，这样会给雇员造成思想混乱。例如，如果你对一个推销员说，“你上周同客户接触的次数下降了 20％，你必须多给客户打电话，我知道你能做到这一点，因为你是一个很出色的推销员。”那么该推销员也许不明白你的意思。他甚至有可能认为，你对他的工作表示赞赏呢。

如果你只是向雇员指出其不可取的行为，而不鼓励雇员发扬优点，再接

再励，也就是说，不重新给他指出正确的方向，那么，你就忘掉了你提出批评所要达到的目的。如果是这样的话，那你只是在惩罚雇员，而不是在纠正雇员的越轨行为。你应明确提出你希望他采取哪些具体行动，确保他完全明白你希望他干什么。你还要让他作出明确保证，不但保证他将怎样做，而且要保证他将在多长时间内纠正自己的越轨行为。

你在对一个雇员批评之后，除了鼓励他发扬优点，再接再励之外，不要没完没了地批评他。没完没了地批评一个雇员的过失，无助于你实现自己的目标。恰恰相反，你在指导雇员采取正确行动之后，应当使他们对自己取得的成绩感到欣慰。