第四大误区——不因人制宜地对待部下

有些经理对自己的部下不能因人制宜，也就是说，他们只采用同一种管理方法。这种经理会使自己感到失望。他们决不会取得成功（他们很可能不知道自己失败的原因在哪里）。善于取得成功的经理能够抓住部下性格上的根本差别，能够洞察出部下的优点和缺点，因而能够因人制宜地解决部下遇到的问题。

首先，我们来看看什么样的管理技术是蹩脚的管理技术。有些经理由于自身的缺点或由于不学无术，有可能掉进下面的几个陷阱：

一、管理人员的架子

这个缺点的根子在于一些管理人员不能正确看待自己的职位。这些管理人员常常是受了另一些管理人员的影响—— 后者告诉前者，管理人员必须“适当地”摆摆架子。这种人每天早上起床后，马上摆出一副臭架子。例如，有的会计师对人冷笑，有的销售经理对人态度轻率。在大多数情况下，管理人员往往根据自己的级别摆出各种各样的架子。

管理人员的这种态度以及伴随而来的关于等级制度的喋喋不休的议论，对公司弊多利少，常常导致事与愿违的结果。经理那样做会给雇员留下这样的印象：经理对自己能否胜任经理的职务没有把握，因而需要故弄玄虚，以便使部下相信他能胜任自己的职务。

二、“大杂烩”式管理

许多经理试图把一大批雇员集中起来，同时解决他们的问题，其目的是避免进行个别接触。这种蹩脚的管理方法有多种表现形式。

通过召开雇员大会实施管理。不少喜欢摆架子的经理容易掉进这种陷阱。他们坦率地认为，每周或每月举行的雇员大会是他们实施管理的最好时机。他们在这种会议上也许能培训人员，交流情况，解决一些问题，甚至能鼓舞起部下的干劲。不过实践证明，他们并不能实施卓有成效的管理。
对无辜雇员和违章雇员不加区别地指责。如果在全体雇员大会上宣布一系列违章记录或对违章雇员逐个加以斥责，那会引起违章雇员同管理部门发生冲突。因此希望避免经理对违章雇员和无辜雇员不加区别地进行指责。即使这些经理在笼统地批评一通后说：“你们违章人员心里明白，我讲的是什么事”，也改变不了他们给人们留下的好人坏人一样都受指责的印象。违章的雇员很可能把他们的话当作耳旁风，而无辜的雇员离开会场时则很有可能感到压抑和沮丧。
当着其他雇员的面点名批评一名雇员。有的经理在雇员出现失误时公开点名批评该雇员。这种做法与前两种做法相比，如果不是更坏，至少也是同样坏。它只能扩大你与雇员进行联系的鸿沟，只能使其他雇员不再敬重你。

这种“大杂烩”式管理造成的后果是相当严重的：

如果一个经理当着其他雇员的面惩罚某雇员，那是决不可以原谅的事情。然而我亲眼看到过，有些经理在给一群人讲话时，挑出一个人当活靶子批评。我简直想象不出有比这更使人沮丧的事。

当着其他雇员的面批评某一个雇员，这样做不仅是拆自己的台，而且是地地道道的残忍行为。例如，工厂里的经理千万不可当着装配线上的工人训斥一个工头。有一位经理在现场检查产品质量时对一名工头大声斥责：“乔，你竟给你的部下生产的这样劣质产品开绿灯。你要知道，公司是不接受这种

劣质产品的。你在这里只表现出了三等水平。你必须赶快把质量搞上去，否则，我马上开除你。”试想一想，这位经理这样做会导致什么样的后果。

这样当众斥责雇员不但使被斥责者十分气愤，而且还会使在场的每一个人感到十分尴尬，感到自己有朝一日会落得同样下场。这样就会形成一种“下一次是不是要轮到我”的气氛。于是人人自危，生产率下降。这样做还有可能导致工人怀疑他们的顶头上司——那个工头的能力，也就是说，那个工头作为一名管理者所能发挥的作用就小了。另外，那个工头的自尊心也会大受损伤，致使其从此疑虑重重。产品质量低劣也许是一个实际问题，但是，经理这样愚蠢地处理这个问题只能使问题更加严重。经理不应当当众批评工头，而应私下与之研究质量问题。我认为，这样做一方面使产品质量问题得到正当解决的可能性更大一些，另一方面能保护工头和工人们旺盛的士气。这样对包括公司在内的各方面都有好处。

管理是一对一的事情。如果你是在同一个人谈话，那就不存在你是在讲给谁听的问题了。另外，一对一的谈话使你有机会了解到问题的根源在哪里。

三、经理们为什么试图实施“大杂烩”式管理

你也许会问，既然实践证明“大杂烩”式管理弊多利少，为什么许多经理还试图采纳这种管理方式呢？

一些懒经理就是不愿花大量的时间去把工作做好，而试图在一次会议上把本来需要一周时间才能干完的工作一下子“消灭”光。这种经理只骗得了部下一次，却骗不了第二次。另一些经理不会从一个人的眼神里观察其内心世界。只知道在开会时把自己的想法喋喋不休地告诉部下。这些经理在管理方面的努力集中在开会作报告上。还有一些经理把召开全体雇员大会看成是显示自己权力的机会。