第二大误区——不提高部下解决问题的能力

企业管理的一个主要目的是：使企业在时过境迁、雇员变动、经理因故不司其职的情况下仍能继续正常运转。一个管理得好的企业，即使其雇员换了一茬又一茬，其经理暂时或长期因故不司其职，也能继续成功地经营下去。这就是说：在你外出吃午饭、参加专题讨论会、出差、度假或短期生病期间，你管辖的部门应当继续正常运转；另外，即使你因调任他职、退休、生病或去世，长期不过问公司的事，也不应导致你的公司倒闭。如果你的公司因上述原因倒闭，那么你就忽视了一个经理应当履行的职责。

毫无疑问，确实存在着必须由经理亲自解决的问题，如一些罕见的问题和事先预料不到的困难。然而，你如果不让部下通过解决其日常遇到的问题以获得经验，那就是不给部下增强能力的机会，其结果是你害了部下。你如果有一两天没到办公室去，第二天或第三天上午十点半进办公室后对部下说，“我想，我不在这里盯着你们，不出两个小时你们就会被头痛的问题压垮吧！”那么，你的部下就会看出，你对他们的评价很低，过不了多久，他们自己对自己的评价将同你对他们的评价一样低。

正如玛丽·凯·阿什所说的，经理应当是播种伟人的种子的园丁。

每一个经理都应当懂得，上帝把伟人的种子播在每一个人身上，我们每一个人都重要。一个称职的经理能够使这些种子结出果实！遗憾的是，我们大多数人活着的时候未能把自己的潜力充分发挥出来。据说，我们实际发挥出的能力，只是上帝赋予我们的能力的 1O％，剩下的 9O％一直没有被发掘出来⋯⋯。

一般来说，你估计你的部下会怎么干，他们果然会那么干！你要是估计他们会干好，他们真的会干好；你要是估计他们干不好，他们也许真的干不好。我们认为，尽自己最大努力以不辜负你对他们寄予厚望的普通雇员作出的成绩，会比自尊心不强的上等雇员作出的成绩还要大。把你部下身上尚未发掘出来的那 90％的潜力发掘出来吧，那时，他们的工作水平就会大幅度提高！

那些情不自禁地希望部下依赖自己的经理，培养不出能力强的生产人员，因此，他领导的集体永远是软弱无力的集体。你无法把个人素质很差的一群人建成一个很强的集体。考核一个经理的标准，不是看他本人能干什么，而是看他本人不在场的情况下其部下能干什么。他的部下能处理日常事务吗？上级管理部门需要他们马上报材料时，他们能迅速拿出来吗？他们能排除设备故障吗？能使不满意的顾客满意吗？要衡量一个经理建成的队伍的实力如何，真正的标准是其部下能解决哪些问题。

软弱无力的队伍往往是三教九流之辈的栖身之地。这些人倒也有趣好玩，所以有些经理情不自禁地让他们围着自己团团转。这种人基本上可分三种：夸夸其谈者、滑头滑脑者和性格乖僻者。

夸夸其谈者认为，他们的工作的一个主要内容是，每天上午带一个新的笑话来讲，试图以连珠妙语来保持高昂士气。尽管会讲笑话并没有什么错，但是夸夸其谈者认为，他们可以靠讲笑话混一辈子。一旦遇到问题，这种人试图靠耍嘴皮子摆脱困境，而让其他人去收拾他们留下的烂摊子。

滑头滑脑者同样危险。这一点决不会使你感到奇怪。也许使你感到奇怪的是，经理们为什么对滑头滑脑者持容忍态度？那是因为这种人能为其他人

提供笑料，使我们人人脸上好看。你可以谈论你怎样不得不帮助这种人渡过难关，但是当然不能指望这种人在困难的时候挺身而出。当你需要他们时，他们不会向你或你的集体伸出救援之手。

性格乖僻者往往与众人不合拍。在紧急关头，这种人不会同你的集体步调一致地前进。相反，他们会躲到一个安全的角落里，直到危机过去，风平浪静。我们可以下一个定义：性格乖僻者是对集体以及集体的目标和职责漠不关心的人。这种人的世界观与其他人不一样，他们认为，自己对集体没有任何义务。

综上所述，经理若雇用了三教九流之辈，就不要高兴得太早。一旦遇到逆境，这种经理只能哭鼻子，因为三教九流之辈只能促使他们快点垮台。

你绝不能以三教九流之辈为基础建立自己的队伍，你应当以具有一技之长的人为基础建立自己的队伍。当你招收新雇员时，有没有一技之长应当是你取舍的主要标准之一。你当然可以对未来的雇员中相当聪颖的人多加指教，但是，在一个人进入就业年龄之前，必须具有一技之长。如果你认为，你能通过教育使一名 25 岁的人学会某一专长，请你三思而后行；你这样做十次就有九次要失败。

你把自己看成是保姆式的经理。你这样做难道不对吗？你的工作不就是解决问题吗？我说对也不对。当部下请你帮他解决问题时，你当然应当停下来聚精会神地听他们汇报他们所遇到的问题，尽你自己的最大努力同他共同商讨解决办法。但是，如果一个雇员带着问题走进经理的办公室，请经理帮助解决，那么，高明的经理决不会简单地把他打发走，而让他把问题留下。请记住：不提高部下解决问题的能力，那就是在犯一个致命的错误，这

样既白白浪费了你本人的宝贵时间，又大大削弱了你的部下自己解决问题的能力。

决不是说你应当不理睬你的部下。如果部下找你帮他解决一个问题，我们认为你应当按照下面的顺序去做。第一、停下你在于的任何事。你如果正在填写报表，那么，你不但应当立即放下手中的笔，而且应当合上文件夹。第二、观察来人。不要只是干巴巴地盯着他（她）看，而应细心观察其面部表情。第三、边观察边听来人的汇报。你不但要确保自己完全弄清楚来人遇到的问题，还要确保自己完全弄清楚来人对这一问题的反应。他对这个问题是感到愤怒、害怕、恼火，还是迫切希望解决它？一旦你既弄清了来人遇到的问题，又弄清了来人对这一问题的态度，你就应帮他出出主意，共同商讨对策。但是，务必要让你的部下把问题带走。如果他没有把问题带走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。

经理应尽量把部下培养成强者，这样，企业才会常盛不衰。你如果对这一点有什么怀疑的话，那么你有必要注意一下大多数小企业的寿命不超过一代半雇主的现实。从大量有案可查的文献资料来看，小企业的发展模式是：一个人自己开业后，该企业在此人经营期间一般不会夸掉，但是往往在此人的继承人接手经营一段时间后倒闭。

原因何在？就是因为开业者倾向于把持一切权力。他们这样做决定了他们的企业只能是短命的企业。你如果不诚心诚意地培养自己的接班人，就无法保证你的企业常盛不衰。

你是在管理一家小公司也罢，是在管理一家大公司的一个部门也罢，都应坐下来认真想一想，如果你因故不司其职，你的部下能不能干好。他们在

哪些方面最有可能动摇？他们在哪些方面会遇到最棘手的难题？如果你列出一张清单，标出他们最有可能动摇和最有可能遇到难题的领域，那么，这张清单上的项目就表明你作为经理必须履行的职责，也就是你对你的部下和公司必须履行的职责。

请不要把这张清单看成是记载某某人缺点的一本帐，而应把它看成是你必须实现的一系列目标。请注意保密，因为你要把自己对部下寄予的厚望一下子全抖落出去，部下会感到压力太大，会被压垮的。