第三大误区——不启迪部下的思维

不言而喻，人的能力是有差距的。一些人就是比另一些人能干。在打字部门、数量处理部门、销售部门、医院护理部门⋯⋯，总之，无论在哪个部门，无不如此。

在我们很容易统计出结果的部门，如销售部门，情况尤其如此。销售部门的经理们每天都可发现这种能力上的差距。两名销售人员在同一个城市向基本相同的顾客推销相同的产品或提供相同的服务，一名销售人员会比另一名销售人员能干——前者的营业额会比后者高出两三倍。这种现象有时实际上会使我们所有的管理人员感到失望，甚至感到有点迷惑不解。

我们会看着自己的部下暗自思忖：“他们的差距在哪里？”能干者既不比其他人长得漂亮，也不比其他人聪明，更没有迹象表明能干者的劳动强度大于其他人，这些都是肯定无疑的。

一些人会成功而另一些人会失败，其实并没有什么了不起的秘密。简单他说，成功者与失败者的差别在于：成功者养成了从事失败者不愿从事的工作的习惯。导致成功的因素无疑很多，但是，大多数人之所以能够成功，一个根本原因是他们把工作做得很好。

当然，人们的成败取决于其有没有良好的工作习惯，我们大多管理人员若干年前就认识到了这一点。但是，工作习惯本身不是原因，而是结果。要想提高劳动生产率，首先必须弄懂工作习惯取决干什么，人们怎样才能养成良好的工作习惯，以及为什么要养成良好的工作习惯。

因为我们认识到，养成良好的工作习惯十分重要，所以我们有些管理人员把大量的精力花在帮助部下养成良好的工作习惯方面。但是，我们的诚心诚意的努力却往往是徒劳无益的。原因何在？

在许多情况下，我们之所以失败，是因为我们只把注意力集中在帮助部下采取他们必须采取的行动上或我们希望取得的结果上。我们知道成绩来自良好的行为（或曰行动），因此，我们往往误以为我们的雇员只要按照行动

→习惯→结果（即成功）这个循序渐进的公式努力，就可以取得成功。也就是说：他们只要不断采取他们必须采取的行动，就会养成良好的工作习惯；只要养成良好的工作习惯，就一定能够取得良好的结果（即成功）。但是，我们忽视了影响他们采取必须采取的行动、养成良好的工作习惯、使他们取得成功的两个基本因素——思维和感受。

这并不是说，不存在循序渐进的努力公式。但是完整的循序渐进的努力公式应当是：思维→感受→行动→习惯→结果（即成功）。经理们谋求部下持续取得好成绩和提高劳动生产率的目标，是这个完整的循序渐进的努力公式的最后结果。但是，这个循序渐进的过程开始于我们部下的思维。第一、你的一种想法必须为部下所接受；第二、他们只有接受了才能产生共鸣；第三、感情上的共鸣会促使他们采取有益的行动：第四、有益的行动会导致他们养成良好的工作习惯；第五、良好的工作习惯会使他们取得成功。你用上述完整的循序渐进的努力公式可以找出导致劳动生产率大起大落的原因。

按照行动→习惯→结果这个公式去努力之所以往往失败，是因为它没有考虑到思维和感受这两个首要因素。没有任何东西有思维那么大的威力。我们大脑这部计算机软件里储存的东西决定着最后的结果。

你如果只是把眼光盯在表面现象上，那是无法促使人们养成导致他们成

功的工作习惯或提高劳动生产率的。如果那样做能行的话，那么谁都能把企业管理好。可是，实际上大多数人并不能把企业管理好。同样，企业管理需要精确的数据和有效的追踪体系，但是，你不能只用数字来管理部下。随着经理们日益懂得人的因素的重要性，积极地影响部下的态度，消除部下的担心，扫清部下思想上的消极障碍，以及驱散隐藏在部下头脑里的各种各样的怪念头，部下的劳动生产率会大幅度提高。劳动生产率的提高是经理启迪部下思维的直接结果。

至于怎样提高劳动生产率，怎样养成有助于获得成功的工作习惯，我们承认，谁也作不出绝对正确的回答。尽管如此，每一个管理人员最好应该弄懂与成功有关的一些问题。关于怎样长期坚持不懈地采取某一行动，使自己养成采取那种行动的习惯，有两个关键问题决定着我们的思维，决定着我们是否愿意对付新的挑战和提高我们的工作质量。

一、“我能不能成功？”

当一个面临着更大的挑战时，他首先会暗自思忖，“我有没有成功的可能性？”如果他脑子里开始打退堂鼓，“我可以试一试，但我将失败”，那么，他是肯定不会去试的。聪明的人只有在估计自己会取得成功，即会避免采取徒劳的和不切实际的行动的情况下，才肯花力气去干某件事情。当我们暗自思忖“我有没有成功的可能性”时，实际上，我们是在考虑自己的能力与某项任务的难度这两者之间的对应关系。

在头脑里把我们自己的能力分成等级，我们不用简单的数字来表示，不过我们确实采用类似的办法，即把能力分成五、四、三、二、一等，把分配给我们的任务根据难易分成五、四、三、二、一等。

如果一个雇员认为自己的能力属第三等，分配给他的任务的难度也属第三等，那么，对他来说，任务确实不轻。他必须全力以赴，不过他能够完成任务。如果他认为自己的能力属第三等，分给他的任务的难度只属第一等或第二等，那么，对他来说，完成任务是轻而易举的事。如果他认为自己的能力属于第三等，分配给他的任务的难度属于第四等或第五等，那么他是干不了的。他认为任务太艰巨，甚至连试也不想试。

因此，我们会在自己的头脑里用某种方式来估计自己的能力和我们面临的任务（或处境）的困难程度。我们也会根据这种估计作出许多重要决定。

二、“接受新的挑战对我有什么好处？”

人们在面临着一个新的挑战时，会暗自思忖的第二个问题是：“接受新的挑战对我有什么好处？”他们如果认为完成一项艰巨的任务对自己大有好处，就会去干；反之，他们如果认为不去完成那项艰巨的任务反倒大有好处，就拒绝去干。

我们所说的人们在面临着新的挑战时，暗自思忖“接受新的挑战对我有什么好处”中的好处，不是指钱。当然，如果我们不付给部下报酬，那么，他们是不会干活的，这一点也是可以理解的。但是，从本质上讲，人们工作并不是为了钱，除非他们处于等钱用的困境。实际上，等钱用的人会去于任何工作，不管他怎样讨厌该工作，直到他挣到了足能消除其沉重的经济压力的钱。但是，一旦经济压力消除，他就不会继续干他讨厌的工作了。

因此，人们在面临新的挑战时，暗自思忖的“接受新的挑战对我有什么好处”中的好处，实际上意味着“接受新的挑战能不能满足我们的自尊心？” 我们执着追求的目标，莫过于满足我们的自尊心。我们会长期兢兢业业地从

事某一活动，使自己养成从事该活动的习惯，那怕我们这样做只能满足我们的自尊心。我们会对从事某一活动产生极大的兴趣，会对自己作出更大成绩感到自豪，哪怕我们这样做只能满足我们的自尊心。

人们基本上会象回答“我有没有成功的可能性”的问题那样，回答“接受新的挑战对我有什么好处”这个问题。也就是说，他们把分配给自己的工作或任务，根据其重要性的大小分成五、四、三、二、一等，把自身的价值也按大小分成五、四、三、二、一等。

从人人都有自尊心这个角度来看，如果他们认为自身的价值属第三等，分配给他们工作或任务的重要性也属第三等，那么，他们能够而且也愿意通过完成该项工作或任务以满足他们的自尊心。他们对该项工作或任务怀有的自豪感，能够使他们在完成该项工作或任务之后的一段时间内，保持很高的劳动生产率。

如果他们认为自身的价值属于第三等，分配给他们的工作或任务的重要性属第四等或第五等，那么，他们会以奋力拼搏的精神去完成该项工作或任务，即接受新的挑战。

相反，如果他们认为自身的价值属于第三等，但是分配给他们的工作或任务的重要性只属第一等或第二等，那么，他们会认为，去完成该项工作或任务至少显得俗气。在大多数情况下，他们似乎认为这是大材小用。他们认为，完成该项工作或任务有损于他们的自尊心，因此，他们往往辞职不干，即使勉强干，也是三心二意、敷衍了事。

无论哪一级人员，如果他们三心二意、敷衍了事地干工作，那势必会影响其劳动生产率。许多经理都碰到过管理人员不肯屈尊下就的情况，他们发现，这些人实际上不愿从事不那么令人神往的具体的管理工作，你如果打电话给一个经验丰富的秘书，让她临时做一下接待员，她会感到这有损于她的自尊心。在许多管理人员看来，改组机构、重新定级或更换职务，都是贬低他们。因此，改组机构也罢，重新定级或更换职务也罢，都得付出代价，即导致劳动生产率下降。

在考虑自身的价值与分配给自己的工作或任务的重要性是否相称的过程中，就满足自尊心而言，如果一个人认为自身的价值属第三等，分配给他的工作的重要性属第五等，那么，他是渴望从事该工作的。该工作会使他激动不已。这种工作有时会使人们有理由生活下去，有时甚至会使人们有理由为之献出生命。一个为事业而献出生命的人之所以愿意那样做，是因为他认为，事业比他个人的生命重要。人们在认为自己的价值只属第三等，而分配给他们的任务的重要性属第五等时，会奔上街头赤手空拳地同坦克搏斗。

在企业管理方面，我们不需这种愿意献出自己生命的人，但是我们确实需要这样的人——他们热爱自己从事的工作，他们懂得自己的工作的重要性，他们对自己从事的工作感到十分自豪。