第八大误区——不表扬中等水平的雇员

即使你能把本行业一流水平的雇员统统聘请到你的公司任职，到年底时，他们当中也只能有一人获得你的公司最佳生产能手称号。

在你开始幻想由清一色的一流水平的雇员组成的公司的工作效率会比普通公司的工作效率高出多少之前，我要告诉你一个坏消息——你不但无法为你的公司，甚至无法为你的公司的任何一个部门聘请到清一色的一流水平的雇员。哪怕你财源雄厚、交际广泛，哪怕你是“伯乐”再世，也无法实现上述目标。原因何在？因为社会上没有那么多一流水平的雇员。许多企图使自己成为历史上第一个实现这个事实上不可能实现的目标的经理，结果是白白浪费了很多宝贵的时间。与此同时，他们却不知不觉地挫伤了自己手下中等水平的雇员的积极性，而这部分雇员是任何一家有成就的公司的中坚力量。凡是盈利的公司，首先都得依靠诚实可靠的大多数中等水平的雇员，其

次才是依靠为数不多的一流水平的雇员，开展公司的业务。无论你是负责销售部门、公共关系部门的工作，还是负责会计部门的工作，你只要衡量一下各类雇员的工作成绩在总成绩中所占的比重，就会发现上面的话是有道理的。

尽管这支中坚力量为我们的成功作出了如此之大的贡献，但是我们却往往没有对这些人给予适当的表扬。一个雇员要保持最佳工作水准，那他不但应该而且需要得到经理对其取得的成绩和提供的合作给予表扬。

然而，在绝大多数公司里，往往只有为数不多的一流水平的雇员得到表扬。在销售部门，人们尤其看到这种情况。例如，以部门计算，整个销售部门达到或超过了公司规定该部门起码要达到的指标，以人头计算，每个人都达到或超过了公司规定雇员起码要达到的指标。但是，在销售年会上，只有一人得到该部门本年度最佳推销员的称号，此人应该得到这一切，公司也给了此人这一切。

公司的利润主要归功于广大中等水平的雇员，可是这些中等水平的雇员得到的是什么呢？他们虽然都达到了指标，但是在大多数情况下，经理不但没有把他们当做成功者对待，而且认为这样做是理所当然的。经理假装自己知道这些中等水平的雇员是成功者，但是却从不给予奖赏。因此，这些中等水平的雇员常常感到经理把自己当作乌合之众。看来光给工资支票是不够的，中等水平的雇员也希望得到表扬。

我们观察了许多公司在表扬雇员方面存在的严重问题。看来这些公司走两个极端：要么只表扬最佳生产能手，要么干脆一个也不表扬。前一种现象往往发生在很容易衡量出劳动生产率的单位（如销售部门），后一种现象则发生在那些不经常衡量劳动生产率的单位。

如果一家公司给逃避责任者和最佳生产能手以同样的待遇，那该公司雇员的积极性就会泯灭，自尊心就会丧失，劳动生产率就会下降。公司要是给每个雇员的工资中增发数量相同的生活费用，这种做法很容易变就成一种起不到刺激作用的时尚，何况对不同工种的雇员增发生活费往往还要受到公司的政策、就业合同以及其他外来因素的制约。在许多情况下，给所有雇员例行增加生活费或用重金奖励作为唯一的表扬形式，是难以激发人们发挥更大的干劲和提高产量的。如果每分钟打 87 个字的秘书，与每分钟打 6 个字的秘书得到的是同样的表扬，那么前者还有必要将自己的打字速度提高到每分钟

打 95 个字吗？如果为公司找出了减少一般管理费用办法的会计师，与只能勉强完成本职工作的会计师得到的待遇完全相同，那么前者还有必要去寻找进一步节省公司开支的办法吗？解决这些问题的办法是承认每个雇员所取得的成绩，但这并不意味着给予“重奖”。要承认每个雇员取得的成绩。需要经理同每个取得成绩的雇员进行个别接触。

谈到经理亲自对雇员进行表扬，尽管这种表扬也许为最佳生产能手所垄断，但是，这些最佳生产能手也许不会真正感激这样的表扬。他们一生中经常受表场。他们当中大多数人只参加他们知道自己能胜过别人的那些活动。因此，尽管他们渴望得到荣誉，可是却并不怎么珍惜荣誉。与此形成对照的是，中等水平的雇员也许多年没有受到经理亲自给予的表扬了，他们也许会象珍视英雄称号那样珍视经理亲自给予的表扬。

你不要急功近利，不要为了刺激劳动生产率而让雇员彼此展开竞争。我们的经验证明，在大多数情况下，这样的竞争不是白费钱，就是导致事与愿违的后果。尽管这种竞争受到许多经理的推崇，但是我敢保证，这种竞争却受到其部下的咒骂。我在这里所说的竞争，并不包括你为了表彰那些作出了罕见贡献的最佳生产能手而进行的表扬。我们指的是你人为地让雇员彼此展开竞争。绝大多数雇员都有竞争精神，管理部门不必要人为地让他们彼此展开激烈竞争。

凡是对这种竞争的结果作过记录的销售部门都会发现，在竞争期间，销售额当然会上升，但是竞争一结束，销售额马上又掉下来——差不多在每一次竞争结束后，销售额都降到低于平常的水平，而且失去一部分销售人员。总起来看，要是不让雇员彼此展开那样的竞争，情况会好得多。

我们不主张让雇员彼此展开激烈竞争，我们主张让雇员寓工作于娱乐之中。这两个主张是大不相同的。让雇员彼此展开竞争的目的，是提高劳动生产率，其结果总是胜者少，败者多。寓工作于娱乐则旨在使雇员感到在你的公司里工作有趣，你会惊奇的看到，雇员真的喜欢上了自己的本职工作后，会变得多么能干。何况在寓销售于娱乐的过程中，人人都是胜者。寓工作于娱乐往往以一个部门实现一个目标的形式进行，例如，它可以是集体完成一项工程，集体创造安全记录，集体实现销售目标，集体达到经理为衡量雇员工作表现而规定的任何指标。等到目标实现时，该部门成员人人受奖。

人们为了得到表扬会奋力拼搏，其中许多人的确象久旱盼雨那样盼表扬。但是，每一个雇员还需要从经理那里得到某种更基本的东西。经理们本该知道然而却往往视而不见的这个更基本的东西是什么？就是人人都需要经理尊重他。

例如，有一家投资公司称该公司一半的雇员为“专家”，而称剩下的一半雇员为“职员”。这些“职员”（主要是秘书）可望挣到的工资，程度不等地低于名牌大学毕业生可望挣到的工资。使这些“职员”更为气愤的是，既然公司把一半雇员称做“专家”，言外之意是剩下的一半当然都是“外行” 了。

更重要的是，秘书们十分清楚，客户同他们这些“职员”的直接接触，要比客户同那些“专家”的直接接触多，而且要使客户满意，在很大程度上要依赖后勤部门的雇员。经理对这一事实也一清二楚，只不过不肯承认罢了。轮到表扬时，公司用各种各样的形式庆祝那些“专家”取得的成就，如给他们发奖金、发汽车，让他们免费出国旅行，为他们举行盛大的宴会并在席间

发给奖品。然而，公司给那些“职员”的礼物，只是给每人增加一点生活费以及在秘书节那天送给每个秘书一支花。有一位秘书气愤地把公司在秘书节那天送给她的那支花扔进了垃圾桶。此事传开后，秘书们纷纷把公司送给自己的花扔进了垃圾桶。可是一些部门经理还不相信有这等事。我们认为，如果该公司在该秘书的工作取得成绩时，不失时机地送给她一支花，那她会激动不已。

经理要是表扬并尊重雇员，雇员的士气就会象山洪一样高涨。每一个经营得好的企业都能为自己的雇员提供满足其一切需要的机会。

你现在能为部下提供哪些机会，以便使他们受到表扬？你还能为他们创造哪些新的机会？你若把现在可以提供的机会和你能够创造的机会一一记录下来并付诸实施，就会看到你的公司的劳动生产率不断递增。

总之，你只须做到这样一点：该表扬谁就表扬谁。换句话说，当一个雇员向新的目标前进或实现新的目标时，就应当予以表扬。