适应易受伤害性

一个企业必须成长，或者萎退；所有问题与机会，只在非常短暂的时间内才是固定的。因此，为了谋求出资者投资报酬率的最大值（以及因而保障所有员工的工作机会），一个公司别无选择地必须成长。

成长是一种冒险——它将公司带入新的产品、服务、或地域的市场。成长又是一种开拓性的努力——虽然若成功则奖酬优厚，但却到处充满荆棘危机。然而，尽管每个人都盼望这种奖酬，却只有非常少数的天生管理者愿承受其失败的危险、痛苦与伤害。

错误的自傲、自负、与对“零过失”的追求等，在管理阶层里，太普遍了。“只有行动失败，才是危险”的错误想法，竟为太多的人们所接受。事实上，真正伟大的管理者必备的条件应为意识到：“我还有这么多事情要做”。将此种认识转换成一种管理绩效的标准，则“不行动”的失败，就和“行动” 的失败一样危险了。由此可见，则虽同属失败，但无法引导以成长为目标之活动（不行动之一种），就要比那些为完成计划而使费用稍微超支（行动之一种）还严重得多了。

有效的总经理，必须领导组织成长的努力。因此，他将无法避免地，被以毫不能融的标准，作经常不公允的评断。这种领导的代价，是你无法逃避的——因此，你必是“易受伤害的”（Vulnerable）。事实上，若非如此， 那你也必然“没有”尽到你所以支薪的工作任务。

容易受到“批评”的伤害，是总经理的一种生活条件。因为“易受害性” 是随时随地都存在的，你最好学会在受到伤害时，能感到舒适坦然。