图 11—4 决策树步骤之三

此例简单易懂，是为了说明原理。而在实际经营中，决策者们按其周密计划所做成的决策树很大，恐怕是至少有 20 枝的巨树，其战略选择和不确定因素也很多。在这种条件下，利用决策树会发挥很大的作用，它能帮助你修正和整理头脑中理不尽的头绪。

利用决策树分析法，必须明确以下几个问题： 第一，描述决策和发生事情的顺序。

第二，应清楚选择树枝中列出的方案，与有可能发生的事情之间可能有矛盾。另外还要透彻地进行选择方案的调查。

第三，决策者应预定时间范围。在决策树末端尚未决断时，其决策枝可伸向任何地方。

在任何领域都会存在竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中， 教授很重视训练学生们预测竞争对手可能作出的反应，并根据预测的反应来制定行动计划。学生们在各种方案中，要逐个评定各竞争对手的状况，并选择对公司最为有利的竞争战略。

第四，用决策树进行决策，是依照对某种事件的预测来筹划战略行动。所以，决策树是决定各阶段行动的指南。

如何评定末端值

在决策树上列出选择方案和预想结果后，决策者必须计算所预算各种结果的现金价值。学生要进行的是分析由各种战略的实施所产生的现金收支的现值数额。

按决策树的枝条逐个分析备选方案，了解其合理的耗费和支出。不过在收益一支出分析中，不包括埋没成本（即与决策无关的开支、不能管理的分配成本、诸如折旧那神与现金无关的支出、应与投资决策分开考虑的财务费用等等）。

为了进行比较，教授还必须帮学生确定以税前或者税后（一般为后者） 为基准计算。其次指导学生在计算各种决策方案结果时，应如何考虑资金的时间价值，因为一切都要用现值表示。所利用的减价要素，不应与税前税后的现金收支发生矛盾。计算中还可能利用加权平均资本成本及再投资率（决策者将剩余资金用于再投资的比率）等指标。

作出“推进”决策的制造部长预计，如果新产品推进成功，税后的现金收入是 550 万美元，如果失败就要损失 350 万美元。这时如果放弃该产品，

则仅损失开发阶段的埋没成本。如图 11-5 所示。

成功

投放

550 万元

失败

－ 350 万元

中止