来自成功企业的启示

公司的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但它们是同公司中其他的资产，如技术、资金和原材料等同样重要的资产。在其他资源相同的情况下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的管理人员，以及全体员工的一致努力，才造成了成功企业和失败企业之间的差别。

像国际商用机器公司、明尼苏达采矿和制造公司、麦当劳公司等，由于较早就开始重视人在企业中的作用，已经采取各种办法改善组织与员工之间的关系，从而确保了公司的近期和远期都取得卓越的成绩，并为员工们提供了经济上和心理上的优厚报酬，同时还支持了社会的福利。这些公司被认为是理想的工作场所，因为他们注重推行各种人力资源规划，以此吸引有才能的人，激励他们干好工作，同时给予他们内在的心理满足和外在的物质报酬。这三家公司由此也都成了所在行业的领先者。与那种认为过多地关心人的有关问题，会影响到公司收入的认识不同，这些公司的实践证明，将建立有效的人力资源管理体制作为公司的首要问题来抓，这样做是有充足经济理由的。

不过，对于其他大多数公司来说，如何最大限度地发挥人力资源的有效性，仍然有许多东西要学。从传统上来说，公司中设立的人事部门一般配备的主要是女性。人事作为一项管理职能，包含了雇佣较低层次的员工、削减工资支出，以及当员工离开公司时，要进行辞退谈话等活动。在大部分情况下，人事政策主要着眼于必要的行政程序。而企业中其他职能部门的管理人员，则通常是男性，因为他们常常忙于思考所谓“真正的经营问题”，如营销和财务等，却很少考虑人事管理问题。

随着企业界对人力资源重要性认识的深化，往日的人事部门，已经逐渐

地转变成今天的人力资源管理（Human Resource Management，简称 HRM）部门。这不仅仅是名称的更换，也反映了企业对人的态度和方法的改变。现在， 人力资源管理所处理的是诸如怎样吸引、开发和激励人，以及如何有效地利用人这样重要的问题。

哈佛商学院所教授的人力资源管理课程，侧重于政策、体制和实务，以及影响员工士气的各种因素。具体包括有：谁对人力资源管理决策拥有发言权，这种权力如何体现；人员如何招聘和辞退，以及如何在组织中进行人员调换；组织成员的努力将如何得到报偿；他们的工作如何设计与评价等问题。

80 年代以来人力资源管理课程发展成为一个经营热门课题。管理人员认识到，在竞争不断激化的环境中，要赚取利润必须依靠人力资源管理。劳动力队伍文化程度的改变，以及人们对改进生活质量的要求提高，使员工们越来越不愿意为了工作而经常搬家；他们要求更多的闲暇时间；受过教育的妇女和少数民族，要求同男性白人一样的工作机会；等等。这些都迫使管理人员更加关注人力资源问题。日益增强的国际竞争，特别是来自借助于文化规范和管理实务而保持了较低劳动力成本的日本企业的竞争；政府干预的加强；企业组织规模扩大及经营复杂性的增加，这些都迫使美国的管理人员， 重新考察他们的人力资源政策和程序。尽管在美国，使人力资源管理成为一项受重视的工作，在很大程度上，是因为外部的压力，但它的确也成为组织和管理人员谋求重大发展机会的一个活动领域。

然而，就对管理人员的要求而言，人力资源管理是一项相当艰巨的任务。像任何一种决策一样，得与失的权衡总是需要的，但在人力资源管理中要做出这种权衡就特别困难，因为其决策的结果，往往会引起组织成员强烈的感触和争论。但不论决策如何困难，面对竞争，大多数企业都知道，现在的问题已经不是是否需要人力资源管理的问题，而是如何建立、健全这种管理的问题了。