图 8—2 伯格金汉堡包的准备流程图

由此二图可以看出，伯格·金的生产流程属于装配生产线型，而麦当劳则是批量生产。烘烤师把肉馅饼和小圆面包放到传送带上，将其缓慢通过烘烤箱，最后进入收集箱。这个收集箱是放在蒸汽柜的桌子上，以便肉馅饼和面包保持微热用的。

蒸汽柜则放在长长的不锈钢柜台的顶头，你如果站在伯格·金的柜台前，就能直接看到厨房。在柜台两旁的营业员听到顾客所要的食物以后，就通过麦克风向里传送，有人马上就从蒸汽柜里取出肉馅饼和面包，把它们抹上酱和佐料，然后按照顾客的意愿夹配汉堡包，并用纸袋包装好，通过适当的孔道滑到服务台（为顾客特制加工的汉堡包通过某一个孔道；而标准的汉堡包则通过另一个孔道）。

任何生产流程都有某些优点和不足，这就是为什么必须使生产决策适合公司战略需要的一个基本原因。伯格·金的生产流程，能够按顾客的不同需要制做汉堡包，并为之烘烤，这些保证对某些顾客来说是十分重要的；而对另一些人却价值不大，或者毫无价值。

翁迪公司却是以综合两家最大的快餐竞争者的某些特点而取得成功的。它的生产体系也参与汉堡包的竞争是非常有趣的，翁迪公司的汉堡包，就像麦当劳一样成批煎烤，然后又像伯格·金一样按照顾客的愿望出售。

流程图的量化

当生产流程图已经描绘出来，并且对它的优点和可能产生问题的地方作了初步估计以后，哈佛商学院的学生们为了进行更加深入的分析，还要学习

将流程图数量化的技术。这种量化并不是复杂的解方程过程，而只是简单地观察和测量整个流程及其步骤，以及得到能精确描绘该过程的数据。这些数据能用来分析问题的所在，以及为什么问题没有得到解决的原因。

哈佛商学院的学生学会从现有的资料中可发掘的关键数据包括：公司生产单位产品所需的时间；在给定的时间内能生产的最大数量（生产能力）；产品通过每阶段所需的时间（通过时间）；每个流程中单位产品所需的材料数量（投入一产出分析）；单位产出的总材料成本；单位劳务成本等等。学生们要仔细地观察计算流程图，以了解产品需求量的涨落，并且估算生产能力怎样配备才能满足需求计划。

有了精确的流程图和关键数据以后，HBS 的学生们就可以设法确认问题的所在，并寻求可能的解决办法了。

现状分析和症结诊断

对于快餐店来说，当顾客来到柜台前时，拥有足够而新鲜的汉堡包或三明治是成功的关键因素，没有什么比要排长队等候才能买到食物，更能让顾客们心烦的了。对于快餐店经理来说，也没有什么比在深夜整个生产节奏放慢以后，突然看到一辆载有 40 名饥肠辘辘的高中生的公共汽车，飞快向快餐店门口驶来而感到震惊和糟糕的了。

为帮助麦当劳、伯格·金或是翁迪公司分析这种突发情景产生的可能性，需要了解各生产环节的某些数据。

如果这 40 个少年冲向柜台，麦当麦或伯格·金能否以最快的速度和足够的汉堡包来抚慰这群饥饿的人呢？通过时间分析和生产能力分析；可为哈佛商学院的学生们，提供解决此类难题的有用工具。

数据分析能够说明以下问题：麦当劳所使用的批量蒸烤流程，如果有两名烘烤师，就可以把 48 个肉馅饼几乎同时投入烘烤炉，整炉的汉堡包能在 2 分钟之内烤好，与此同时，其他两名营业员已经按照经理指示所需汉堡包和奶酪汉堡包或三层汉堡包的百分比，将小圆面包加热并做好准备，包装好的汉堡包在二分半钟之内滑向服务台。36 个汉堡包（一半是双层的汉堡包；一半是三层的）在 4 分半钟之内出现在柜台前，同时炸薯条也已包装好，可乐也已倒好，一分钟以后，为满足余下的需求，另一炉汉堡包也离开了烘烤炉，并进入夹配包装过程之中。数字显示出麦当劳的批量生产体系，最适合反应迅速，并且产出量大，标准化的汉堡包生产情况。

实际上，数字还显示出，在麦当劳的生产体系中，限制产量的环节（瓶颈），是营业员为每位顾客服务所需的时间。

另外对伯格·金的汉堡包生产流程的数量分析显示出，由于同时只有一两个汉堡包被放到传送带上。它就显示出一种不同的情形，两分钟以后出现的，仅是一个或两个汉堡包，而不像麦当劳那样是一整批。营业员必须为每位顾客分别制做汉堡包，阶段分析表明：伯格·金的 40 位顾客，必须耐心等候比在麦当劳长得多的时间。

哈佛商学院的学生还要学习能使他们进行总体生产能力分析，并使生产能力满足需求的技术，麦当劳和伯格·金的经理们，都能很好地运用这种技术。经理们能够列举他们所期望的每星期、每天、每小时的顾客量，然后就能够计算自己商店每小时的最大生产能力，以及不同数量的工作人员相应的

生产能力，以便决定为满足预期需求，在一天中怎样最好地安排员工，或是否需要扩招员工。

为生产作业管理问题开处方

像通常一样，当 POM 问题被确认之后，POM 经理们的工作才刚刚开始。他们最重要的任务是开出恰当的处方，也就是说，要给出在最合理的成本基础上，仅会产生最小负面影响的情况下，迅速、彻底解决问题的方法。

数字分析在这个阶段就显示出它的方便之处了。它使经理们能够评估不同的解决方法，例如，同时在烘烤生产线中放入一个以上的汉堡包，能够满足高峰时的需求吗？是否同时需要三个？生产线的成本为多少？两条独立的生产线是否已经足够？

生产与作业管理：经验与实力的较量增加第二条生产线的成本为多少？生产线的生产能力一旦增加以后，为保证产品能及时卖出去，对所需的服务人员或出纳员的数量有何影响？预期变动的总成本为多少？

哈佛商学院的学生们了解到在案例教学中，管理判断、经验、对公司目标的理解，以及对行业关键成功因素的直觉都同时起着作用。最佳的管理决策，是经过对各种相关因素仔细评估以后，得出的，最适合目前形势需要的方案。

POM 的七个“M”

通过检查七个主要的 POM 系统，可以改进作业流程，我们让每个系统都以“M”打头，这样可以有助于记忆，它们是：

●人力资源（Man and Woman Power）。员工们有效的管理是改进生产系统功能的有力工具。

●原材料（Materials）。所用的原材料能对生产工艺的设计、快速有效的运转过程，以及保证产品质量水平产生重大的影响。

●机械设备（Machines）。选择适当的设备（适合你的需求），使之具有较好的尺寸、速度、生产能力（柔性、可靠性、特性，以及可操作性，对于成功的 POM 是至关重要的。知道何时、怎样引进新技术，以保持企业竞争力和盈利性，成为日益重要的因素。

●经理人员（Managers）。经理人员的素质（他们的培训和经验，以及激励员工的能力），是 POM 决策者通过聘用和激励措施加以控制的。

●信息（Messages）。对于一个成功的生产系统，保证正确的信息及时传达给恰当的人员，也是一个关键性的因素。

●方法（Methods）。在完成所需的任务时，总是存在一个以上的解决方法，选择其中最好的方法去完成手头的任务，与选择最有效的设备或员工一样重要。

●资金（Money）。了解生产工艺流程的资金占用和使用情况，使生产系统所需的资金能与公司的需要相一致，这对于机器的正常运转，保证公司有利可图是必需的。新的设备也许能长期地解决某个难题。但是如果公司手头资金窘迫，那么经理的责任是在现有资金的基础上，寻求最佳的替代方案。

HBS 的教授告诫学生们，他们必须以最好的方法，机智而富有创造性地掌握这七个生产作业管理子系统，以解决可能出现的难题。

最好的 POM 处方是什么

学生们通过本课程的学习懂得：要避免仅仅根据数字作出决策。至今，在他们所钻研过的大多数生产作业管理案例中，有许多类似的情况引诱你仅是算几个数字，画个图然后就上床睡觉。但是只要参观一下麦当劳的厨房、钢铁厂的车间、汽车厂的装配线、广告代理商或杂货店的经营流程，就可以十分清楚地表明，使产品生产出来的并不是靠数字，那是在一起积极工作的男女员工、原材料、机器、经理、信息、方法和资金的有效组合。

最好的课堂建议和考试答案，是那些使用数字并找出数字背后实际情况的答案。这类建议能使数量经济更为合理，也能在工厂一或饭店、商场或厨房中直接运用，这也是生产与作业管理课程中，使学生们得到唯一启发的一类答案，因为只有这种答案，才有可能在现实中加以运用。

评价 POM 战略作用的重要性

哈佛商学院的学生们知道，强有力的 POM 决策及其有效的执行，对于任何企业的成功都是十分关键的。他们通过对案例的学习，了解到生产和作业管理决策者，参加公司经营战略目标的制定，以及结合整个公司的需要，分析企业自身的优势和弱势，对于作出生产与作业管理决策是何等的重要。

如果有人想要挽救美国许多制造业领导地位的丧失，尤其是资本密集的生产导向型工业，如生产汽车、钢铁和电子设备等行业，在采取或大或小的战略步骤时，如何强调 POM 决策的重要性都不为过分。