管理控制的分析技巧

如何建立管理控制系统

公司监事评价财务状况时运用的第一个手段，便是检查标准损益表（利润表）和资产负债表。损益表会告诉我们一定期间内收入和支出的情况。经过反复推敲而设计的管理控制系统，一定是便于管理者使用的，而不是追求系统的完美去搞成复杂难懂的东西。

在实际工作中。要设计一个理想的控制系统，会遇到不少难题。首先，公司监事要考虑到系统设计，要为那些依据信息收集系统和损益表进行决策的人带来一定的利益。为此，就必须能够准确地评价收益、支出、资产和负债。此外，还必须了解上报的损益表是否将所有信息都汇集进去了，是否只汇集了有利于分析效益的信息，而没有渗杂其他无用的内容。比如，营业部主管如果只做自己部门的效益分析，那确实比较轻松。但在实际上，他必须算出与其他部门交换信息用的具体数值才行。同时，他又不能事无巨细，列

出一大堆数值，使人无法从中了解其负责的营业部门的关键问题。

监测效益的公司监事，首先要制定各部门、各单位的战略方针。这时，为保证实现公司整体目标和措施的贯彻，有必要考虑各部门应实现目标的分解问题。公司究竟需要多少资源？这些资源应该如何分配？在做出这些决定之前，一定要了解各部门的希望和要求。

为使公司实现正常经营，监事的战略方针，应成为使全公司团结一致，为实现整体目标而共同奋斗的调控系统。这个调控系统，在企业中，一般称做管理控制系统。

预算是管理控制系统的一个重要部分。企业家要通过编制下一年度的预算，丢掉平时的短期思维习惯，考虑长远的问题。预算编制可以说是为企业经营者确定目标和决策所提供的良好契机。如果预算编制进展顺利的话，公司的全体员工和各部门，则可朝着一个共同目标努力奋斗。总之，当预算和分配制度与公司战略计划协调一致的时候，它就会成为控制并促进经营成功的有效工具。

为了实现企业目标，预算必须与经济动向、组织结构、经营目标和战略方针保持一致。哈佛商学院让学生们铭记在心的是，预算编制实际是高层领导向各部门提出的一种期望。

打高尔夫球的人所持的记分卡上，写着到球穴的距离和标准打数，也就是简单说明了各球穴的内容。与此相同，将数字记入企业的记分卡上，无疑等于设定了战略方针。各部门的成功与否，就可以根据最初制定的目标一一标准打数来判断。

为了了解各部门所需的预算，监事和总经理要牢牢把握公司的大目标，然后再设定各部门的任务。确定将哪些部门作为成本中心？哪些部门作为利润中心？再有，要使公司取得最大收益，提高各部门员工的工作干劲，究竟需要多少预算？等等，这些都是公司监事和总经理应该做出的决定。

公司监事怎样进行差异分析

在决定各部门的预算数值前，应该考虑哪些问题呢？HBs 通过以下案例来帮助学生们加深理解。

假设有一个需要许多固定资产的制造公司。这家公司准备在设备投资期间扩大销售额，提高市场占有率。公司自然要把这一任务交给营销部门。营销部门为提高市场占有率，在某种程度上允许降低销售价格。但同时必须负责完成销售定额以保正利润的实现。

换句话说，如果为了增加销售额和费用而降低销售价格的话，营销部门就有责任为弥补间接固定费用，而努力去扩大公司可利用资金的绝对数额。这时，制造部门就成了将制造成本缩小到最低限度的成本中心，其目标

就是要实现单位产品变动费用的降低和全部固定费用的削减。

在这个案例的讨论中，一个坐在教室最后排的学生立刻表示，照这种程度的生产预算来看，产品的质量很容易受到影响。有几个人表示同意他的意见。作为替代方案他们提出，不要将制造部门当作成本中心，而应当作利润中心。这样，就可以促使制造部门将从收入中扣除成本的金额，提高到最大限度。制造效益是从对各种产品的信赖中产生的，从总额中扣除的成本，就是设备投资期间增加的变动费用和固定费用，即实际的生产费用。制造部门

要提供在市场上有竞争力的产品，就要确保产品的质量。也只有如此，才能将固定费用和变动费用减少到最低限度。关于这一观点，既有赞成意见，也有反对意见。但是，保证产品质量其实就那么重要吗？这难道是解决问题的唯一正确的办法吗？

这时，一位“人际关系型”学生发表了不同意见，他说：“让不可能控制销售情况的制造部长承担销售额的责任是不明智的。”这个意见点到了要害处。

以教室中央为阵地的“综合型”学生们，假设了双方意见都有一定的正确性后主张，如果在座的各位能够理解在编制预算时必须对几个条件加以选择取舍的话，就应该进行有弹性的预算运用，并分析决算的结果。其实，这恰恰是公司监事的核心任务。

所谓弹性预算的基本思路是，将整个预算和实际完成的数值（收益与支出）按照各业务部门进行了解，是什么原因造成了预算和实际结果的不一致。一般来说，我们称这个过程为差异分析。参考这个例子，学生们可以学到公司监事是怎样进行差异分析的。

比如，假设营销人员对利润的贡献度只停留在目标值以下，公司监事就可以通过对整个市场的规模和市场占有率以及对单位产品价格的具体分析，了解没能完成销售额指标而在开工率等方面存在的问题。但是，公司监事进一步的分析又证明，公司的市场占有率是按 5％的比例逐步递增的。但公司之所以没能完成销售额指标，却是与整个市场在按 20％的比例急速缩小的情况有关。

此时，公司监事可以认为，在这种情况下完成的销售实绩虽不尽人意，但全体员工为此付出了相当大的努力。此时只是坐在那里抱怨市场的大幅萎缩，并不能解决任何问题，于是，他马上召开包括总经理、市场营销、制造和财务各部门负责人参加的紧急会议，在传达市场剧变情况的同时，研究公司方面的相应对策。

再假设，通过分析预算，营销人员的销售额已达到预定指标。制造部门却因劳务费的原因使变动费用超出过多，从而使收益未达到目标。在寻找原因的时候，公司监事从制造部长处接到报告说，有一位新任的上司要求员工加班劳动，致使劳务费支出过多。

在领取加班费的员工中，有些人在规定的劳动时间内，完不成规定的劳动定额，而有了一个半小时的加班时间，才勉强能完成定额。按理说，制造部长应该立即纠正这种做法。其道理是，如果管理者能够对那些易于控制的预算要素进行认真分解的话，是完全可以在不发生任何混乱和停工的情况下，将有利于解决问题的必要信息收集到手的。

就在思考以上问题时，教室里又有几个学生举起了手。一位被称为“怪杰”类型的学生，在教授点名后站起来说到：

如果我们考虑到包括变动费用和固定费用在内的全部费用，再来设定产品价格的话，那么，营销人员就应该不仅对变动费用，而且对固定费用也负有责任。

教室里一下子变得鸦雀无声。一部分学生的目光，投向了桌子上的案例分析；另一些学生则转身去看教室里那些会计师出身的学生。提出问题的“怪杰”脸上露出笑容，颇有些洋洋得意的样子。

一位会计师出身的学生起身做了说明。他说：

销售额是维持公司的设备投资资金的，因而冲减变动费用后剩余的金额，完全可以冲减固定费用。营销部门的预算在支给营销人员以较高的奖酬时，即使变动费用有所增加，也可以成为促使他们去增加销售额的动力。因此，对他们的高奖酬，事实上与公司的目标是完全一致的。如果强迫营销人员完成用来填补固定费用的销售额指标，他们的营销活动就会受到阻碍，效益也会受到影响。公司由于降低了包括变动费用和固定费用在年的单位产品成本，所以营销人员的报酬虽有所提高，但该部分费用已被制造成本所抵消，因此应该维持原来的价格。不过，因为这会使制造部门的负担过重，因此，这种办法无论如何也只能是一种短期的应急对策。当然，如果因采取了这种对策而提高了生产效率的话，支付短期的奖金也是可以的。

但是，尽管可以有意识地操作固定费用，通过降低库存率和提高流动比率采计算出纯利润。但实际上，这很容易造成生产过剩、库存积压的局面。事实上，很多公司本来既能生产社会需要的产品，又能取得利润，但他们却经常面临资金短缺的难题。

参加讨论的学生们马上又从案例中发现经营者投入的数字出入相当大。他们猜想，这可能是新任总裁在接管了有问题的那家公司之后，开始批评他的前任，并变换新的会计方式，清理不可能回收的款项，对销售不出的库存货物进行削价处理，使公司面貌得以改观。新任总裁将报上来的帐面利润，变成实际实现的利润。一系列的措施纠正了原来的陋习，为今后公司效益的提高奠定了基础。这是获取投资者和融资者双方信赖的好办法，也是使公司扭亏为盈所常用的革新战略。

另一方面，在一些会计方针制定得相当粗糙的公司，所填报的效益、资产价值和现金之间，往往有很大出入。在最近倒闭的银行中，有很多是因为承担了相当一部分风险极大的融资项目，因此发生了资金无法收回的问题。这种融资办法，从一开始就有漏洞。但是，因为没有将这些情况向存款人做任何说明，所以很多人做梦也没有想到银行会倒闭。由于对融资项目未做绝对评价，所以过高估价了资产实际具有的现金价值。

哈佛商学院的学生随着自己对财务数据背后隐含事实的理解的深化，慢慢就变得不那么天真了。当他们看到类似“某电脑公司是在本期财务决算中，唯一一家有利润的电脑公司，因此可以断言，该公司比其他公司的经营要好得多”等如此草率的财务分析时，是不会轻信的。他们知道，要切实把握经营状况，了解企业财务的健全性，就必须把握企业的具体营业内容，详细分析财务数据，否则就只会误入歧途。

另外，经营者所选择的对外公开信息的形式，同样会与实际经营状况有很大差距。举个例子说，美国 GE 公司在近些年里，为显示其流动资金增加的好成绩，采用了财务状况变化表（SCEP）的方式。这个表使人们理解了“虽然我们公司为支付投资者和融资者的红利而借了一些款，但资金流通性因此得以改善”的意图。当时， GE 公司的流动资金水平下降，但现金余额和有价证券却有所增加。因此，公司为争取股东们的最大信赖，将财务状况变化表变为以现金等价物水平为核心的方式了。

现金收支分析和财务数值分析

想要透过财务数字了解企业的经营实况，是很不容易的。而经营者对数据的操作，又加大了损益表和资产负债表等重要财产报表有的分析难度。因为经营者可以按自己的意图，对财务报表的数据加以调整，所以尽管同一行业的公司，可以计算出相同的数值，但其实际经营状况则可能完全不同。

哈佛商学院的学生虽然学到了比率分析的初步知识。但一般都首先集中分析现金收支问题。财务分析家认为，HBS 的观点是将现金收支分析和财务数值分析视为有共同分母的分析方式。这条原理适合于一切企业。虽然要进行相当复杂的计算，但是，只有现金收支的数据，才是经营分析专家处理今后可能发生问题的最有力武器。

公司的总裁、董事和监事们，现在已不太重视用每股平均利益和流动资金的指标，来评价企业财务的健全性了。在现代企业中，股票价格已成为评估公司的现金收支和市场实力最重要的依据。

在考虑竞争问题时同样如此，决策者在分析公司资源配置的长处和短处时，除了分析过去的流动比率和资产负债比率之外，还必须考虑更多更深的因素。

决策者们重视的关键问题有三：如何筹措企业成长发展所需的资金？如何改造陈旧过时的老设备？如何保证支付投资者红利的必要现金？

现金收支分析的基本基础

现金收支分析一般用来判断经营的健全程度，调整和弥补公司财务计划上可能的漏洞，以及明确实际的资源与现金的用途。

这种分析技术，是在那些表面上看来很好的企业，突然有一天出现了财务破绽，给投资者带来损害的现象不断增多的背景下，才开始为人们重视和发展起来的。现在，很多公司在战略计划过程中，采用了资源配置分析技术，现金收支分析才开始作为公司分析的方法，为越来越多的人所接受。运用资源配置分析，经营者可以判断出各事业部中，哪些部门是“摇钱树”（提供现金）；哪些部门是“病儿”；哪些部门是“花钱口袋”（为维持生存必须要从外部投入资金）。

但是，对没有财务专业知识的学生来说，制作现金一览表是这门课程的难点。其中，有些学生不知从何入手，这一分析可以说是向学生能力的一种挑战。

现金收支分析的形式和技术有许许多多，在此做全面介绍是不可能的。在这里，我们只将基本要领做些简短的说明，将其中包含的问题讲清为止，最后的决断要由大家自己去做。因为采用什么样的形式，是根据对什么做出解答来决定的。解答不同，形式自然也不同。但有一点请务必记住，一般地说，现金收支一览表，是用以说明现金的出处和在规定期间内的利用方法的。

资金来源和资金用途，要从三大范畴来进行分析。那就是用损益表来表示的资金运用和投资，以及资金筹措。其中，投资和资金筹措主要显示在资产负债表上。

资金因营业、负债、自有资本，或者出售资产和减少库存而增加。此外，资金既可用来支付负债的利息和支付红利，也可用来增加库存价值。这既涉及到资金的来源，也涉及到资金利用的方法问题。

学生们在现金收支分析中，要学的是确定收支总额。这里要做的首先是

在纯利润中，加上无须开具支票的损益表的支出（比如折旧费），然后，将无需通过支票方式收取的收入和收益（比如没有把现金汇还给本国的海外小公司创造的收益中的自有资本），从纯利润中扣除即可。

这个分析是以资产负债表为基准，根据与投资和资金筹措相关联的资金来源和资金用途来进行的。资产的增加，表明了投资的必要性；而资产的减少，则表明了资金筹措的必要性。相反，负债的增加，表明资金筹措的必要性；减少则表明投资的必要性。但是，即便如此，这些做法还只是分析的开始。要完成现金收支一览表，还需要更多的调整和改进。

熟练运用现金收支分析的方法

为了完成现金收支一览表，下面就应该考虑解答有关公司健全度问题的分析手段。通过将营业部门交出的现金、分期付款偿还金和红利等，进行各方面的分析比较。分析人员从中就可以决定，公司实际上是否具备支付负债和红利的足够能力。

训练哈佛商学院一年缀学生尽快熟练运用现金收支分析的一种方法，就是让他们去研究通货膨胀对某一部门现金需求产生的影响。要训练这种方法，就必须分析美国在 70 年代后期发生的、两位数通货膨胀的时代，进行经营活动的公司的财务健全状况。在当时，有许多公司拿不出必要的资金来更新旧设备，即使有资金的公司，数量也少得可怜，甚至连红利都无法支付。表面上经营顺利的公司的纯利润增长因素，也只是因为以往的固定费同

一直被压得较低，而靠通货膨胀才勉强看到利润有所增长而已。对于那些预定用传统方式支付红利的公司，通货膨胀的压力通过现金紧缩表现出来，这是因为要支付红利就必须借款才行。

在很多时候，表明经营状况的现金收支数据，是不向社会公众公布的，甚至有的企业还故意掩盖企业经营业绩方面的问题。经营者往往不顾众多分析家在盯着他们，一心只想去欺骗那些普通股东。经营者如果真的想要得到投资家的信赖，就应该把握财务的实际情况，正视现实，寻求适当的措施，并把真实情况告诉大家。这是经营者的义务，也是学习管理控制课程中，学生们得出的共同见解。