如何策划企业经营战略

任何企业都希望能保持高速持续的发展，但怎样才能实现这种发展呢？ HBS 认为，企业的目标和战略应该是明确的，可见的，而不应该是一种模糊暧昧的默契。当然，随着时间的推移和形势的变化，有时需要对目标和战略作出调整，但是，在有关企业发展方向的综合决策方面，必须有一个相对稳定的战略规划才行。

管理思想学派主张，一个企业必须能把自己目前所从事的事业内容，用一句话或一个词来精辟地概括或定义。人们经常举这样一些例子，第二次世界大战后，那些仅仅把铁路当作运输业的企业，败在了以铁路运输为主的多角化企业手中。今天的报社在扪心自问，自己到底是新闻出版业、是印刷业还是通信业。这种事业定位关系到企业的生死存亡。在事业定位作好之后， 企业的总裁们必须知道自己采取何种成长战略才可能取得成功。然后满怀信心地去贯彻实施成长战略。具体能否真正成功，最终要交给市场去裁决。

企业战略是一种总括性的发展规划。企业战略不是在某个具体特定时间下的某种决策，而是适应企业内外形势所作出的一系列决断。企业战略的不同，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体来讲，企业战略包括组织结构的设计；人员的选聘；与职工、股东、顾客，以及与地方政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。

百人百姓百脾气，企业战略也是形形色色的，乍一看相同或类似的企业战略，细细推敲起来，肯定会发现其中的不同。

美国计算机业的 IBM 和康柏公司、快餐业的麦当劳和伯格·金公司、汽车业的福特和通用公司、饮料业的可口可乐和百事可乐公司，等等，一比较就会明白，他们都有着各自独特的战略。作为一个公司领导，必须对自己所能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否明确和有效。

在企业战略和一系列的目标确定之后，还必须制定实现目标所需的具体方针。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做的事情。企业方针则是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。换

句话说，战略是决定走哪条路，方针是决定怎样走的问题。企业方针必须有一个明确的定位，同时还必须使该方针的意图渗透到组织的各个部门和各个层次中去。

在企业方针上做得比较好的是日本企业。在日本，由于政府和民间资本有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间， 以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识并协调行动， 整个国家恰似一个“日本股份公司”，在世界市场上东突西进，几乎是所向披靡。可以说，战后日本经济的成功，得益于一种独特的机制，那就是由政府和产业界的首脑们定出长期的发展目标，再由各公司及民间组织一起定出具体方针，然后一致行动的体制。

在美国，固然政府与产业界的关系与日本截然不同。但是，不少美国企业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特两位所著畅销书《追求卓越》中所列企业的成功因素之一，即是他们都有着出色的经营方针。P＆G、IBM、麦当劳、3M、德尔塔航空、麦塔哥、马利奥特等等公司， 皆因准确把握住了企业的方向，确定了及时调整舵轮，保持正确航向的企业方针而取得了成功。

经营者本身也有多种多样的类型。既有集中全力于一种事业或事情的类型；也有热衷于兼并收购，大力推行多角化经营的类型；还有重视追求坚实的成长和高额利润的类型。在企业中，某一部门可以主张抓紧产品质量的改进，但另一部门可能会要求重视降低成本和提高运行效率，因此而产生矛盾， 一般企业认识不到这些问题实际都是有关企业发展方向的，因而容易采取头痛医头，脚痛医脚的方法处理。但在 HBS 的授课中，教授们所强调的是，很多问题都与企业的发展方向有关，对此必须给予足够的重视。一个企业要想获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来指导和修正经营战略与方针，否则企业经营就会陷入盲目状态。