组织结构变革：美国银行业实例

美国银行业 10 年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业中所发生的组织结构变革，以及管理者为使这种变革产生效果而需处理的一些人际关系问题。

在美国银行业，由于从 80 年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。

由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。发放更多的新贷款也许只是为了维持贷款平衡，因为低质的贷款正在变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，而不是简单地看资产或贷款的增长。

这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论说，它们需要变得更少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的市场领域，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提供行销和服务。

结果，从 80 年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理（与职能经理相对应）来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将反映在他们的收入上。

确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们就必须考虑如何变革组织结构，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持（这些员工中的大多数，将会因所发生的某些组织变化而感到精神上不适应）。正如伦纳德·施莱辛格和约翰·科特在《选

择变革的策略》①一文中指出的那样，银行的领导在推进结构重组时，可以采取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不相信管理当局会考虑他们的利益，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行都将面临更大的困难。

在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到，制定推进组织变革的计划，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确的目标；二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在什么障碍。

通过这样的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。接着，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛商学院的说法，即运用“行为杠杆”（action levers），以促成所希望的变革。特别重要的是，要选择一种策略并采取具体的行动，让人们尽快地了解变革将给他们带来什么好处。

科特和施莱辛格概述了如下几种策略，可供管理人员用来策划变革的行动计划：

员工教育：在变革发生前就教育员工，他们可能面临哪些问题以及解决的办法。
参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，并邀请他们帮助你决策及采取哪些行动。
促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑，如认真倾听他们的意见；

给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其他可能的帮助。
协商：给变革的抵制方一些刺激，以取得他们的协作。
操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者除了配合之外再无其他选择。
强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他可能微妙、也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。

文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，它们同时也可以作为组织变革的两个适合采用的手段。（1）文化是组织的无形的粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。（2）经营环境包括如下这些因素：行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。

哈佛商学院的学生在学习本课程中懂得：在建议采取某种行动计划以促成组织的变革之前，必须对以下五个关键的问题进行调查。这五个问题就是：

谁（who）？

在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人？是什么因素激励着他们？他们的诱因是什么？他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么？如果让情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益？对于牵涉问题中的各种人来说，解决该问题各自的重要性如何？这些人对于作出决策的管理者而言有多重

① 载《哈佛商业评论》，1979 年 3—4 月号。

要？他们的权力有多大？他们对未来的决策者将能施加什么影响？等等。什么（what）？

产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失？如果成功解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其他问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域日常业务的影响又有多大？等等。

何时（When）？

这一问题需要何时予以解决？是今天，还是明天，或可以等到下个星期？该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？

为什么（why）？

为什么没有达成预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些环境因素不相适宜？等等。

怎么样（How）？

成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？

通过回答上述问题，银行业的许多管理者都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们的问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，将员工们吸收到如何推行所需要的变革计划中来。

有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，将会问高层管理人员一些平时难得考虑的问题，因为他门的中立地位没有陷入对企业持续运行看来很紧要的日常琐碎事务中。顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得权威来推动变革的进程。

在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。

两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的方针、经营领域、经营成功的关键因素，以及将来需要采取哪些行动，以便在所有领域中都取得利润最大化等问题都有了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、作业系统和管理风格等方面所需的变革。

采取教育和鼓励参与策略的银行董事长们发现，这些行动方针不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手和顾客市场、银行的文化和运营能力等有了更好的了解。一旦作出了变革的决策，实际负责执行决策的管理人员，已经是变革的队伍中的一员，他们已经得到良好的激励去做所需要做的事情。

尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，变革最艰难的工作才刚刚开始。许多银行都感到，要让守旧的管理人员和不从事管理工作的员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通和仔细调整作业和

建立有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。

文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。这些银行中的员工已习惯性地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上 9 点到下午 5 点。辞退对他们来说是件新鲜而又不受欢迎的事。

负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去着重扩展他们的贷款业务，但现在却被要求作出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。

银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。而现在，许多人都要根据其营业和对银行盈利的贡献来计付报酬。

总之，在组织改组的第二阶段，管理人员要做的大部分工作是，设法让他自己这个部门中的员工，了解他们应该为变革作些什么，并置身于这一变革中，以变革小组的一个成员的身份开展工作。