HRM 分析与决策技巧

哈佛商学院教导学生们，当他们准备解决 HRM（学生们习惯把人力资源管理讲座称为 HRM）问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析现行的人力资源政策及其作用。接着，学生还要针对该情景提出各种解决方案，再评价各方案的收益与成本，最后从中选择一个能以最低成本取得预期成果的决策方案。学生们在对这门课程的案例进行准备和讨论时，要将利益群体间的互动影响、人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来考虑，在此基础上提出有价值的建议来。

分析经营环境

像大多数其他类型的分析一样，哈佛商学院鼓励学生们从经营环境的透彻了解中，开始他们的人力资源管理政策和实务的分析。学生们需要通过分析，了解所在行业成功的关键因素，以及公司为取得成功所设定的目标和战略。这些知识都将有助于产生真知的见。

例如，德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的一大关键因素就是降低成本，这是通过大批量、低成本生产过程取得的。再如惠普公司，是通过为市场提供高品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开发和产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同类型员工方面形成的差别，也就反映了它们在经营战略上的不同。德克萨斯仪器公司注意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员；而惠普公司则把重点放在聘用有创造性的产品开发工程师身上。

另一个重要的环境因素是公司的成本结构。在航空服务业中，有些公司的工资支出，占了公司收入 30％之高的比例，如果有能力找到办法降低这部分成本开支的企业，就具有明显的竞争优势。

纽约航空公司和人民捷运公司以降低价格展开竞争，是通过避免运营中签订花费高昂的工会合同来实现的，相比之下，许多航空公司则深陷在这种合同的制约中。人民捷运公司以其创新性的人力资源管理思想，如准许员工在公司中持有部分股份；扩展他们所负责工作的种类，以增强他们对工作的热情和乐趣等，从而既保持了公司营运的低成本，又大大地激发了员工的士气。

在大型计算机销售这样的业务经营中，由于工资支出只占销售额的很小一部分比例，因此公司在选择如何奖励员工的问题上，具有较大的灵活性。可供使用的合格劳动力数量，是另一种环境因素，它影响着公司对选择

其人力资源政策的灵活度。比如那些需要高素质飞行员的航空公司，就必须制定出能有效吸引人力资源的。一揽子政策，来努力避免高频率的人员流动。

而在雇佣青少年加油的社区服务站，就不必那么关心人力资源政策和人员的流动性。

进行上述经营环境分析的目的，是为了更好地了解公司的目标及其优先顺序、环境的机会和威胁，以及劳动者、工会、政府及其他利益团体的要求。

设定人力资源管理目标

为帮助和指导学生们制定适当的目标.作为建立人力资源管理方案的依据，哈佛商学院教寻学生按如下四个方面对政策性目标加以分类。 1.忠诚态度。可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚感？无数的试验和常识都告沂我们，忠于公司、投身于公司的员工，会加倍努力地工作，并把工作做得更好。强烈的认同感和忠诚感，也会在许多情形下降低公司在聘用和培训员工方面的成本开支。

2，工作技能，可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能？工作技能的改善将会促进产品质量和生产率水平的提高。

成本一效益，公司所制定的策略，是否有利于提高公司的成本一效益水平？这显然是所有公司都关心的一大问题，但对于那些面临盈利的公司来说，这一因素就特别重要。不过，成本一效益并不总是通过削减工资、压缩福利措施来实现的。在许多情形下，提高工资和增加福利，都可以带来效率的提高。如不少投资银行和咨询公司发现，支付更高的工资，仍然是吸引和保留员工、增加盈利水平的一种有效方式。
和谐一致。有哪些办法可以使公司里某些群体的价值和期望，与另一些群体的价值和期望相互包容并保持一致？最大限度地减少工人与管理者、公司与家庭、公司与社区之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。使人力资源方面的各种政策相互配合并与公司的经营目标保持一致，这本身也是人力资源管理政策性目标的一部分内容。

哈佛商学院的学生在对经营环境进行了透彻的分析，并设定了适应这一环境的主要管理目标以后，就可以着手制定人力资源管理的各种方案和建议，并能从一系列管理“行为杠杆”中选择合适的手段。

提出人力资源管理建议

哈佛商学院的学生要学习如何将他们的建议，归并到四大集中考虑的领域中去，以便从通常相当复杂的备选方案中，选择有意义的方案。尽管这四大领域的分类还很宽泛，但它有助于学生识别各种有用的手段，使管理者可以通过决策和政策来影响公司的人力资源管理。

利益群体影响。管理人员通过考虑利益群体影响而制定的各种制度和实施办法，将决定哪些员工会认为自己对组织的管理拥有发言权。同时，这些制度和办法，也将决定不同的群体参与公司管理的方式，以及各种利益相冲突时解决的程序，等等。公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。每个利益群体都有各自的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。

哈佛商学院的学生们认识到，处理这些群体的利益有多种不同的决策。例如，管理人员可能充分吸收利益群体的意见，也可能面对这些意见只作出

简单的反应。广泛听取意见，通常会带来各方面良好的合作和高程度的忠诚，同时还能给组织产生有用的信息，使管理者所关注的问题及时得到解决，而不致演化成代价高昂的难题。

管理人员必须决定采取何种手段，来确保各利益群体充分了解他们所关心的利益问题。这些手段包括召开会议、意见调查、共进午餐等，也包括为员工提供接近劳资关系代表的机会和向工会投诉意见的程序，甚至还可派工人代表参加公司董事会。

管理人员普遍担心的是，一旦给予各利益群体（尤其是工人）过大的权力，将可能造成混乱。当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实可能发生。但是，切断沟通的渠道，也并不是解决问题的办法，更为积极的做法应当是激发员工对企业的忠诚感。现在时兴的员工股票持有计划，就是朝着这种方向努力的一个步骤，这个计划通过员工对经营管理活动的参与，来提高他们对公司的忠诚程度。

对管理人员很少花时间倾听员工和其他利益群体意见的一种解释是，这样做既耗费时间和金钱，又不能提高生产率，这种逻辑存在一个漏洞，那就是与员工的低忠诚感相联系的，公司隐含着一笔不小的成本开支。另外，感觉到自己的意见不受重视的员工，可能还会有一种动机，希望通过邀请其他潜在利益群体（如工会、政府）的参与，来寻求得到更大的权力。

管理人员将来面临的挑战，仍然是以一种具有成本有效性和生产性的方式来提高利益群体的影响力。在与工人们打交道的时候，管理人员应该特别注意不要提高那些不能予以满足的期望。

人力资源流动。人力资源决策的第二大领域，就是人员在组织中的流进、流出和工作转换问题。这一决策领域包含了人员的招聘、培训和职业发展计划，以及与业绩评估、职业路线、晋升政策和解聘政策有关的各种方案和策略。在这些问题上的决策。将不仅决定劳动力队伍的数量和质量，同时也对员工对工作的兴趣和对公司的忠诚，产生强烈的影响。

人员流动政策在公司发展的各个阶段中，都是很重要的。快速发展的公司，时常面临合格人才短缺的问题；较为稳定的公司，要设法找到办法来实现其提升员工的承诺，而这时，高层次的管理职位已很少有空缺；衰退中的公司则经常要对如何辞退员工作出重大的决策。如美国电话电报公司在 1985

年 8 月作出的紧缩部分业务、裁减 2 万名员工的决策，给公司、员工及其家庭和社会都带来了巨大的负担。对社会而言，它需要资助失业的人，或将他们吸收到其他企业中去，有时甚至还要对这些人进行再培训。

人员流动政策在谁将得到提升；谁将参加职业发展培训，以及谁将被辞退等问题上，都必须做到公正无私。

许多组织发现，设置一个客观的业绩评估系统，并将它运用于评价所有的管理人员和所有的员工，这是培养公平感（以及对政策是否公平的认识）的一种有效方法。在这种业绩评估系统中，公司需要对谁将负责此项评估，隔多长时间进行一次评估，以及依据什么标准进行评估等作出决定。公司还要对采取什么类型的职业路线，由何人决定，依据什么标准，将采取何种路线等作出决策。多重的职业路线和多种工作岗位的安排，将使员工产生一种自由选择的感觉，从而有助于减少人员的频繁流动，因为这时员工将不会感到他们需要离开公司，才能得到晋升的机会。作为一种政策性方案，员工可

以在水平方向上移动，在掌握了一项工作以后，学习另一种新的技能，但由于美国的文化侧重于快速地向上移动，所以水平移动方案在美国许多公司中的贯彻，有一个比较艰难的过程。

招聘是人力资源流动的起点。招聘指南必须涉及工作设计与报酬问题。为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时也可以确保任务以合理的成本得到很好的完成。

招聘者必须对所招聘人员的工作技能要求、组织内存在的文化类型，以及可能带来组织成功的基本特征等有透彻的了解。他们还应该能从候选人那里，获得有关其所具备的技能和在组织中可能适合的工作岗位等方面的有用信息。被分派负责招聘工作的管理人员的素质和地位本身，就是一个强烈的信号，它告诉那些应聘者，公司对人力资源问题有多么重视。

有关人力资源流动要考虑的另外一些问题是；企业的最优人员流动率应为多少；提升或辞退政策在企业中有多大的意义；公司是否应该帮助安置那些被解聘的人，以及职业发展计划是否是一项有益的投资等。

奖酬系统。奖酬系统方面的政策侧重于通过工资、奖金、业绩奖励、额外津贴、附加福利、授予头衔，以及其他各种管理人员可资使用的非经济奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，并对他们加以指导和激励。奖酬决策将会影响工作的质量与成本，影响员工的士气，以及对组织内不公平的感觉。

在企业中，设置并结合使用这些经济的和非经济的奖酬手段的目的，是为了更好地激励员工在做对自己有益事情的同时，也就为组织做了益事。奖酬系统需要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个组织的目标溶为一体。这样，奖酬制度就必须同时考虑工作的结果应该如何，以及用什么来激励员工做好该项工作这两个方面的问题。例如，在一个推销豪华型轿车的交易中，管理人员可能要考虑给达到销售指标的销售人员提供报酬，或者给予他们更长的休假时间作为奖励。

有效的奖酬制度并不一定就是花费巨大的。使奖酬收到最大成本一效益的一种方式是，尽可能地采用非经济奖酬手段，使人们在工作的过程中，就得到某种程度的心理满足。采用这种思路的公司常常使用的第一个方法就是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二种方法是组建能打硬战、具有挑战性和吸引力的工作小组，使人们为自己能成为该小组的一员而感到自豪。或者将工作设计得能使员工看到整个项目的自始至终的过程。许多汽车制造厂就是这样设计工作小组的，它使每个工作小组负责制造一辆轿车或卡车中的某个完整的部分，而不是让每个人仅完成装配线上的一项孤立的工作。第三种方法是给予某些人职业提高的机会，这对员工个人是一个很大的激励，而且几乎不花费什么钱。

美国的公司传统上是以奖金和升职，以拐角的办公室作为地位象征的，以及按照所完成工作支付工资等方法来奖励员工。但如果一个人技能的市场价值，远远超过他们所得到的报酬，而公司的政策又不允许对这个人加薪提职，或者如果所支付的奖金数额，并没有与他所完成的绩效水平紧密挂钩，那么问题就要产生。单单依靠经济上的刺激来维持员工士气的公司，很可能会因为竞争对手提供了“更大的工资袋”而失去其优秀的员工。

推行更具有“参与性”的奖酬方法则包括：按人的技能支付足够的报酬以吸引和保留员工；在谁将被提升到一个新腾出来的工作岗位问题上，允许

同僚员工拥有某种程度的发言权；尽可能减弱各种地位象征信号，以培育团队工作精神；将激励性报酬与工作绩效的衡量直接地挂起钩来，等等。

不管决定采用什么样的奖酬形式，很重要的一点是，这些奖酬手段，都必须根据劳动者的状况、工作的情况和经营条件的变化进行不断的调整，这样才能使奖酬计划与企业整体经营战略保持良好的适应性。

工作系统。工作系统是人力资源决策的最后一个领域。它包括职位的设计、工作人员的分类、决策点的确定和决策人员的选派、绩效评价方法的选择，以及工作过程中报告关系的决定等等问题。

美国的蓝领工人和办公室的职员，传统上只负责某项简单的重复性工作，而且是在严格的监督之下完成。尽管生产还在继续进行，但近年来的调查表明：许多企业的绩效表现，已说明员工对组织和工作质量的认同感已经降到很低的水平。

就像通用汽车公司的“萨特恩”项目和日本许多企业中广泛推行的那样，在参与型管理方式下，工作小组被指派完成某一特定的产品，他们在工作中拥有相当程度的自我指挥权。组内的工作任务安排得机动灵活，并且由小组自己来控制，或者可能在顾问人员的协助下进行控制。工作小组对如期完成任务和自我管理负最终的责任。通用汽车公司通过这种“协力”工作体制，不仅减少了员工的缺勤率，缓解了员工的报怨情绪，而且降低了公司的成本开支，并使公司在许多生产领域的产品上，质量都获得了提高。哈佛商学院的学生们认识到，如果要将合作的态度转换成看得见的公司绩效的改善，那么在整个公司范围内，学习和改进工作系统的设计，就是至关重要的。