为什么本田和日产在美国取得了成功

在哈佛商学院“组织行为学”课程开始时，学生们都拿到了一份关于美国汽车制造业所面临的棘手问题的案例。

在过去的 10 年时间里，美国人无数次地为这样一个事实感到痛惜：日本生产的小汽车每辆成本要比美国生产的同样小汽车低 1500～2000 美元，而且美国产小汽车的质量还要次一些。关于这个现实人们得到的解释常常是，因为日本的劳动力工资水平低，而且他们有特别卖力工作的习惯；因为日本政府资金的支持；日本超现代化的工厂中，装备了崭新的生产技术和价值上亿美元的工作机器人，等等。

可怜的底特律因为受劳工工会组织的约束，美国通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒公司怎么能与日本厂家竞争？特别是这些公司从 80 年代以来还要为高层经理人员支付巨额的酬金。这使得美国制造汽车厂家处于极为不利的竞争环境之中。

沃尔加公司在宾夕法尼亚州开办了一家汽车工厂，顾客们开始反映他们生产的“VW 兔子”牌汽车的可靠性存在严重问题，这似乎使在美国不适合制造汽车的怨言变得有根有据了。紧接着，日本的本田公司开始在俄亥俄州制造四门的“雅雀”牌汽车，而日产公司的轻型卡车也开始从田纳西州的流水线上滚滚而出。两家日本公司带来了有趣的结果：这些在美国制造出来的产品，等同于而且在某些方面还优越于在日本生产的汽车，其成本也降到了足以使在美国进行汽车生产得以维持，并且还有利可图的程度。

他们的成功，提出了许多发人深思的问题。本田和日产设在美国的工厂。部同样雇佣了大量的美国工人，甚至连管理人员大部分也是美国人。在这两家企业中，没有哪家使用了比底特律的美国汽车工厂中更多的机器人技术， 而且所采取的供应与生产方法，基本也与通用、福特、克莱斯勒公司相似。那么，本田和日产在美国运营成功的秘诀是什么呢？

许多管理专家相信，其成功的根源在于这些公司中极为微妙的组织行为管理政策。本田和日产人都设法使其员工感觉到自己很重要，感觉到他们对于如何做事有发言权，他们在产品质量方面的技能和注意力是公司成败的关键，而且如果公司繁荣发展了，每个人都能分享到利润。这样做的结果是， 工人们对薪金报酬的要求很少，他们努力把工作做得更好，为了得到更多的劳动收入，因而也给公司更大的价值回报。

正是对组织行为问题：如公司文化、工人参与公司决策制定、工人的工作满足感、利润分享和公司目标的明确沟通等问题的高度重礼，才促使本田

和日产公司将他们的经营战略转换成了高效的公司业绩。