资本结构问题

从另一条线索分析，瀛海威需要什么样的人才，瀛海威的人才需要什么样的舞台？

一行有一行的人才标准。这一行的人才，并不一定是另一行的人才。换句话说，一行的人才不能胜任另一行的事情，并不能证明这个人才就不是人才。

公司的市场价值，应是由无形资本和财务收益共同确定的。增进无形资本的人才，并不一定同时是增进财务收益的人才；同样，增进财务收益的高手，也不一定是能提高无形资产的人才。

数字经济时代，我们确实已在国内外成功的 IT 实践中，看到了无形资产在确定公司市场价值方面的独立作用。例如，德尔最近排名 IT 企业市场价值第一，而康柏却排在第 97 名；雅虎的市场价值 90 亿美元，是它确定的 1999

年财务收入的 40 倍，而它二季度营业收入总额为只有 810 万美元。在国内，

张朝阳的公司 400 万美元估价，也并不是从财务收益中算出来的。这说明一件事：在知识经济中，知识资产的价值，确实不依赖于金融资产而独立存在。那么，对于掌握知识资产的人来说，他们的价值，也不该单纯用能否增加财务收益来衡量，而应当用另一种指标体系，按能增加多少无形资产来衡量。张朝阳按照增进无形资产的市场价值来衡量，是知识英雄，是风云人物；按财务收益标准来衡量，就不知该算什么了。

问题只在于公司要按自己的市场目标，配好各类人才的比例。一个公司， 全是玩虚的，做壳的，兔子尾巴长不了；相反，全是干实的，好酒不怕巷子深，兔子尾巴再长，长得也有限，因为兔子总体来说尾巴都不长。

具体到瀛海威这支团队来说，我们认为是国内一个不可多得的知识精英群体，在技术、内容、管理和服务方面，具有很强的能力和丰富的经验。

在技术应用和网络开发方面，从 1997 年 3 月骨干技术人员在西雅图开发

网络结算系统始，几乎所有的瀛海威网上应用软件都是自行组织开发的。丰富的网络维护、网络开发和管理经验，是这支团队最大的技术特长。

在信息内容的组织与开发方面，以团队成员为核心的网上创意思路综合瀛海威其他员工的集体智慧，确保了瀛海威时空站点目前几乎没有任何投入的前提下在国内网上中文信息内容的质量和丰富性方面居领先地位，被评为最受用户欢迎的中文信息网站。

在企业的经营组织和管理方面，瀛海威各地分公司几乎都是在极短的时间内高效率地由这支团队中的成员独立创出来的，两年的运行凝聚了团队成员无数的心血，也充分锻炼了队伍。就是在目前极其困难的条件下，在不平等的市场竞争中，瀛海威能够仍然保持统一的品牌形象与人员上的基本稳定，和这支团队成员的团结和共同的价值观取向，以及为此付出的极大努力分不开。

在信息服务的质量方面，瀛海威被公认为是高水平的。在线路资源、价格等条件与他人比较完全无法抗衡的恶劣条件下，瀛海威正是靠着优质的服务，赢得了客户，维持着公司。瀛海威精英们选择离开，在辞职报告中说“深感已无用武之地”，显然主要是指自己并非做金融服务方面的人才，如果公司坚持选择了这样的方向，这些人宁可继续在自己擅长的方向上发展自己。而对中兴发来说，按增加财务收益的标准，补充一些新的人才，比改造不同类型的人才，成本也许更低一些也未可知。

知识经济和知识人才都有它自己的规律。工业社会和信息社会的一个根本不同是，工业时代，人才是螺丝钉，配在哪里就要在哪里闪光发热，人才在这个岗位上是人才，换到另一个岗位，仍然是人才，因为是资本配置人才， 决定人才，塑造人才；信息时代，企业对人才有两种模式：一种是物质资本屈就、适应人才，人才的优势在什么方向上，企业就随之调整成什么样，是人才支配资本。或者企业选择适合自己目标的人才，而舍弃不适合自己目标的人才，是资本选择人才。

这样看来，瀛海威精英与中兴发老板之间，是一个平等的双向选择的关系。双方都可以作出正确的选择，而不互相矛盾。从旁人角度，只能祝他们各自走好。

瀛海威的亏损，并不简单是一个市场能力问题，而是没有“市场”供你来“能力”。

信息化要求低成本扩张，而瀛海威建网搞的是高成本扩张，当然这有众所周知的历史原因，是企业做了国家该做的事；另一方面，在当时国情条件下，有支付能力的市场需求，不可能填平这些成本。

惟一的希望，就只能寄托于风险投资，而恰好中国的风险投资又不完善⋯⋯