一、产品进攻型战略

故名思义，产品进攻型战略就是企业以产品为中心展开的竞争行动。尽管这与以提高产品市场占有率和覆盖率为目标的市场进攻型战略和以价位为主要手段的成本进攻型战略有直接的关系，但三者的侧重点不同，所需动员和支配的资源也不同。相比较而言，产品进攻型战略更侧重于产品结构、技术开发、工艺装备配备和生产体系的建设，因而与此相对应，是更多地表现出扩大投资和向新领域扩展的竞争行动。典型的产品进攻型战略，有单纯扩大生产规模的战略、产品前向一体化和后向体化战略、产品系列化战略和多元化发展战略等。在实践中，各种产品进攻型战略的选择不仅受到企业现有生产技术基础（如工艺技术装备的柔性是否能满足产品系列化战略的要求）、人才结构，（如是否有足够的专业技术人员和各类管理专家来胜任多元化发展战略的具体实施任务）以及企业可动员和支配的资金规模的限制，而且，也与企业所在产业的特点有密切的关系，如石油工业是典型的前向一体化产业，而服装业的后向一体化的效益则并不明显，等等。

（一）单纯扩大生产规模的战略

看起来，在市场供不应求或“有市场”的条件下，单纯扩大生产规模的战略是一种最为简单的决策选择。因为这时生产什么产品不用选择（市场有需求），价格可不调整（消费者乐于接受），所以，企业只要能够筹措到足够的资源，就可以“一股脑儿地向前冲”。但是，在市场竞争的条件下，由于企业的逐利动机，市场的供不应求只是一种暂时的现象。也就是说，生产同一种产品的企业都会同时或先后采取扩大生产迎模的战略，以通过提高对市场的占有份额来增加盈利，从而导致市场不应求的状况会迅速地由供求平衡走向供大于求。值得强调的是，这种市场供求关系的变化是就总量而言的，而在其中，即使是在供不应求的状况下，相互竞争的企业之间，也会有市场占有率、覆盖率和经济效益上有很大的差别。那么，为什么采取同一种战略的企业会产生差别？为什么在同样的市场环境下，有的企业日子好过，而有的企业连维持生计都很困难呢？实践表明，单纯扩大生产规模的战略并不是简单地增加投资和提高产品产量的问题，它在技术、成本、生产体系、规模合理性和组织扩展方式上，同样存在着复杂的决策选择问题。

技术选择与装备政策

如果企业现有的生产能力已得到最大限度的利用（设备满负荷运转或采取三班作业方式，等等），那么，扩大生产能力的战略首先就要改造和更新工艺技术装备，提高产品的产出量和生产效率。这里，有两个基本的技术选择问题：一是在不改变现有工艺技术路线的条件下，通过增加设备、增设作

业单位（单机作业台数或联机作业线数）、提高设备功率和改进作业工位间的物料传递速度等技术措施，来提高产品的生产能力；二是从根本上改变原有的工艺技术路线和工艺技术装备，如将原来的锻件改为铸件，由联机手工人秋天线改造为运用机械的笔计算机程序控制的流水作业，以及采用先进的高效率的设备等等。

以扩大生产能力为目标的技术选择与装备政策，在不同的行业有不同的特点。例如，在汽车、计算机、摩托车和电视机、收录机、冰箱、空调、洗衣机等家用电器产品生产行业中，大规模生产能力往往是决定企业竞争力强弱的一个关键性因素。如 1995 年，整个世界的汽车总产量为 3600 多万辆，

其中日本产量最高，为 760 万辆；美国次之，为 650 万辆；韩国产量后来居

上，为 200 万辆，跃升到第五位。这几个汽车生产大国称霸国际市场，具有

很强的竞争实力。而在我国，汽车产量同期为 140 万辆，但却是由几十家企业生产的，如此分散的生产方式，显然是无法与这些国外汽车生产企业相竞争的。一个相反的例子，则是我国越来越多的家用电器生产企业，在市场优胜劣汰竞争机制的作用下，生产的集约化程度不断提高。1995 年排在产量前10 位的作用下，生产的集约化程度不断提高。1995 年排在产量前 10 位的企业，市场的占有率已达到 80％以上，从而形成了对国外产品越来越明显的竞争优势。在这些以单或少品种、大批量生产方式为基本特点的行业中，生产规模的扩大在技术选择与装备政策上主要是通过增加设备台数和流水作业线，以及提高单位时间的产出效率等措施来实现的。与此不同，在以多品种、成批量生产方式为主的行业中，如机床、服装、一般家用电器等，除了新增设备以外，为了适应市场需求多样性和变化较快的特点，还必须通过更新工装模具、提高产品的标准化和通用化水平以及采用成组技术等方法，在生产规模扩大的同时使企业的制造系统具有较强的柔性。

投资与成本

扩大生产规模需要增加投资，而投资的多少则与企业所确定的增长目标和技术选择有着直接的关系。就增长目标而言，存在两个基本的决策选择问题：一个是采取滚动式的扩大方式；另一个则是采取跃进式的扩大方式。不同的方式不仅对投资的规模有影响，而且，在很大程度上也会关系到投资筹措的方式，以及企业财产组织形式的变化。前一种扩大方式，由于规模的增长曲线表现出均衡递升的特点，规模扩大所需要的投资是累积和逐步投入的，因而在一般情况下，投资往往通过企业自身的积累和利润的再投入来实现；而后一种扩大方式，由于规模的增长是跃升的，需要在短期内投入大量的资金，因而大多数资金需要在企业外部筹措，如通过扩股、发行企业债券、银行代贷以及兼燕、联合等手段。但是，从根本上说，选择何种方式来扩大生产规模，关键取决于企业所在行业的竞争与市场状况。

在高速增长的行业中，如在改革开放初期，我国家 4 用电器产品的市场需求迅速膨胀，消费“热点”一个接着一个，很多企业抓住这一有利时机，迅速扩大生产规模，获得了很大的发展；而在均衡增长或增长停滞的行业中，由于竞争条件和市场需求的约束，采取跃进式的规模扩大方式往往风险很大，因而滚动式的扩大方式是企业普遍采用的战略。尽管竞争战略的选择与市场的需求增长有直接的关系，但这并不是绝对的。对于跃进式扩大方式来说，存在着的另一种可能性是，在市场的需求规模增长缓慢甚至是处于停滞状态的情况下，由于在行业的竞争格局中，各企业之间没有明显的竞争优势，

而且，生产规模相对是平均的，因此，一个企业采取合资、兼并、联合和低价推销等攻击性手段来扩大市场的占有份额，也有可能实现跃进式的增长。但它的一个直接的结果，就是改变了原有行业的竞争格局，使反应迟钝或缺乏竞争实力的企业陷入困境，甚至被排挤出去。

除了规模扩大方式以外，投资的多少也与企业的技术选择有直接的关系。在原有工艺基础上通过简单的增加设备数量所需的投资，一般来说，比改变原有的工艺装备，进行大规模的技术改造所要求的投资要少得多。但是，采用何种技术来生产，直接影响到产品的成本。在市场价格不变的约束条件下，如果进行大规模技术改造所带来的生产效率的提高，不能抵偿投资，反而造成产品单位成本的上升，那么，企业的竞争能力就会受到损害。因此，对扩大规模方式的选择，不仅要考虑投资的规模和获取资金的可能性，而且，还必须考虑投资所形成的生产技术基础，能否使企业获得成本和价格竞争的优势。

规模的合理性

俗话说，“物极必反”。生活是这样，经济活动是这样，企业的规模也是这样。从历史上看，工业化过程中始终存在着追逐规模扩张的趋势，最早的如英国的东印度公司（试图垄断欧洲对远东的贸易），近代的如美国的洛克菲勒家族（试图营造“石油帝国”）。但实践证明，一方面这种垄断（规模扩张的结果）破坏了市场经济的自由竞争，从而会遭到整个社会的反对；另一方面，即使就企业本身来看，规模过大则会产生相反的结果。一般来说，可能产生的相反结果有：

——因规模大则增加的供给与市场需求变动的风险；

——为适应大规模生产，需要扩大对供给、储运和产品分销网络与设施的建设投资，需要增加生产面积，设备、辅助设施、工人和管理人员等，从而导致固定成本和产品单位成本上升，降低企业的竞争能力；

——造成企业组织机械的膨胀，产生官僚主义，抑制组织内的省略和创新精神，歙经；

——与大规模生产相适应的生产分工和专业化程度的提高，使企业工世技术装备的柔性降低，调整成本（如为适应市场变化而对工艺技术装备进行改造的投资）增加，等等。

因此，盲目地追求大规模生产，在一定的条件下会产生与预期目标相反的结果。为了解决和防止这些问题的出现，除了后面我们将要讲到的产品结构调整和生产体系的建设以外，一个主要的措施，就是将集中于一地的生产制造体系进行分解，转化成为分散布点和相对独立的生产制造体系。对生产制造体系的分解有两种不同的选择：一是按专业化分工的原则进行分解，即采用取零部件分散生产和集中组装的方式，通过各地高度专业化的分工制造，来降低集中生产所产生的各类固定成本；二是按区域分工的原则进行分解，每一个区域都有一个完整的生产制造系统，每一个生产制造系统都服务于一个相对固定的区域市场。这两种对生产制造体系分解的方式，我们在汽车、石化、家电等行业中都能观察到，如日本三菱汽车对美国市场的出口，相当部分是由在美国本土生产的汽车完成的；美国埃克森石油公司的炼油厂和石化厂也是人布在世界各地的。从实践上看，选择什么样的分解方式显然与企业产品的特点和市场性质有着直接的关系。就产品的特点来说，它的工艺和生产过程能够分解的程度决定着选择的方式，比如，服装、饮料的生产

过程的分解程度就很低，因而应按区域分工的原则进行分解；而像汽车、造船、石化等行业，由于生产过程的可分性很大，因而在多数情况下，更适合于按专业分工的原则进行分解。同样必须考虑的另一个因素是市场的性质，如果市场需求高度集中（如某一大城市或地区），采取专业化分工生产的方式就可能是适合的；如果市场需求较为均衡，那么，就应更多地考虑按区域分工的原则来分解，以便每一个生产制造系统（分公司、子公司）都面对一个特定的目标市场。

生产体系与组织结构

扩大规模，在生产体系上面临着四个基本的问题：首先，是要建立稳定的原材料、能源和零部件的供给渠道，否则，供给不足，会造成企业“停工待料”和开工不足；供给价格波动，会损害企业的经济效益。其次，是要有有效的产品分销系统，能够把集中或分散生产的产品根据市场的需求，及时地分配出去。第三，无论是集中还是分散生产，都必须确保同类产品质量的稳定和相对统一价格政策。第四，与此相适应，需要建立有效的物资和产品的储运系统，以提高流动资金的使用效率。

在有关扩大生产规模的理论研究和实践活动中，长期被忽视的一个问题就是企业组织结构的调整问题。生产规模的扩大对企业的组织结构会产生深刻的影响。这不仅表现在组织机构的膨胀和管理人员的大幅度增加上；而且，更为主要地是表现在企业组织内部各个部门之间的权力与责任关系上。一方面，组织机构的膨胀会导致官僚主义、文本主义和“公文旅行”，人员增加使各种非正式组织存在和人事关系复杂、矛盾冲突增加；另一方面，由于企业组织的权力层次增加，在权责关系之间极容易产生“空白”，或是造成“越权”一个部门管了别的部门该管的事，或是造成“无人负责”，大家都认为这事该做，但都认为这是别的部门的事，结果是把这件可能非常重要的事“撂在了一边儿”。实际上，与规模扩大同时产生的这些组织问题，至今并没有一个统一的理想模式可以解决。在理论和实践中，解决这些问题的方法很多，如事业部制、划小核算单位、组建分公司或子公司、建立规范的肉部授权制度，以及解决内部利益冲突和利用非正式组织来提高组织创新能力的方法等等。但是，从企业竞争战略的角度看，关键不是这些具体的形式，而是要在整个战略的思考和实施过程中，始终把组织的发展问题放在一个重要的位置上，不要把现有的组织结构看成是可以“一成不变”的。

（二）前向一体化和后向一体化战略

前面，我们用较多的篇幅论述了单纯扩大生产规模战略的特点是问题。之所以如此，是因为这一战略所包含的问题是非常典型的。有了对这些问题的基本认识，就可以旁及其它战略类型。实际上，企业进攻型战略的各种类型，从实践看，都是由此衍生和变异出来的。这种衍生和变异的联系，我们可以从企业特别是大型企业普遍采取的前向一体化或后向一体化战略中直接地观察到。

前向一体化战略

前向一体化战略，简单他说，就是企业向与其产品生产直接相关的“上游”生产领域进行投资，从而使企业能够通过对原材料基地、零部件供给渠道的掌握来实现扩大生产规模的目的。由于生产规模扩大的一个直接的结果，是产品生产企业不仅受到市场需求可能变动的影响，而且，也会受到原材料供给不足或价格波动、零部件制造厂商恶意威胁、随意提高价格等等企

业难以控制的局面的影响，因此，对于选择扩大生产规模战略的企业来说，在市场需求不变的前提下，往往会“自然”地采取前向一体化的战略。

一般来看，选择前向一体化战略的目的是：

——保证企业产品生产所需的原材料、零部件供给渠道的稳定，这不仅是指数量，同样也包括质量、价格和供给的及时性。

——通过统一的技术措施、价格政策和物资分配体系，降低产品的生产成本，以提高企业产品价格调整的弹性和竞争能力。

——通过向“上游”产品生产领域的投资，扩大企业的盈利范围，提高企业总体的盈利能力和水平。

最为典型的前向一体化战略是汽车行业。我们知道，一辆汽车的生产需要成千上万种零部件，而这些零部件的制造又涉及到几十个不同的行业部门，如橡胶、轮胎、玻璃、纺织、仪表、塑料等等。因此，每一个汽车生产企业的周围，都有上百家零部件生产企业为其配套。而它们之间的联系，除了生产技术上的关系以外，最重要的是资本的联系，它经常的实现形式如独资、控股、参股，以及长期的交易协议等等。显然，从理论和技术角度讲，这些零部件完全可以在一个企业内生产出来，但这却是极不经济的。因为每一种零部件的生产都有相应的经济规模的限制，在汽车生产能力一定的条件下（受市场需求、竞争和资金的约束），由于各种零部件经济规模的实现条件不同，如有的零件需要上百万件才这到经济规模，而有的则只需几十万甚至几万件就可以，因此，这就会产生大量的局部规模不经济，并直接地影响到整个企业的规模效益。这就是我们常常讲到的我国企业长期存在的所谓“大而全”、“小而全”的问题。从历史上看，汽车工业正是从自主制造、专业化分工协作生产到资本联合逐步发起来的。1769 年，法国人卡诺制造了人类历史上第一辆汽车（蒸汽三轮汽车）；1885 年，德国人本茨首先采用汽油发动机，生产出了第一辆二冲程单缸发动机三轮汽车；1889 年德国的戴姆勒汽车公司开始生产一种具有“商品雏形”的四轮四速汽车；但是，实际上直到1901 年美国生产出真正作为商品的奥尔汽车之前，汽车的生产方式基本上是“作坊式”和手工的，或者说是在技术发明和能工巧匠的手中被“攒出来” 的。汽车工业的兴起和汽车作为商品的出现，既直接产生于石油的发现与应有，以及第一次世界大战的军事需求和战后弥漫开来的享乐主义，又产生于为满足这种剧烈膨胀起来的需求而出现的大量生产方人。1913 年美国福特公司第一次采用流水装配线，大量牛产当时最为著名的 T 型汽车，使这种汽车的售价从 1909 年的 950 美元降低到 1916 年的 360 美元，成为越来越多的家庭买得起的消费品，同时，也使得福特公司一跃成为当时占世界总量一半以上的头号汽车制造公司。大量生产方式的基本特征，就是零部件的标准化和互换性，因而也为零部件的扩散和专业化分工协作的生产提供了可能性。随着产量的不断部件的扩散和专业化分工协作的生产提供了可能性。随着产量的不断增加，越来越多的零部件由起初的独立生产，以及由其它企业的分包式生产和简单的供货关系，转变成为由总公司投资的全资、控股和参股的子公司、分公司的大型企业组织。从汽车工业的发展过程看，正是由于这种不断地“向前”发展和一体化进程，使得大公司占据了汽车工业的垄断地位，而那些停留在自主生产方式的小型企业则被淘汰。1904—1908 年，美国大约有 240 多家汽车生产企业，而存在至今的只有福特公司一家。

汽车工业的发展为我们认识前向一体化战略提供了一个十分生动的例

证，但同时也可能引起的一个误解，是把这种前向一体化战略绝对化了，认为只有到达最初级的产品生产领域，才算时真正的一体化。实际上，不仅是各个行业的前向一体化程度不同，就是在同一行业中，前向一体化的程度也差异很大。这种差别的存在，除了与行业和市场的特点有关以外，还产生于一个国家和地区的历史传统、生产体系构成的特点和技术的独特性，以及贸易结构等等因素。比如，日本企业之间有着很强的协作精神和传统，因而可以通过有效的“企业系列”，即不同规模企业之间的分工协作和稳定的长期交易关系，来实现通常在美国需要采取兼并、控股和参股等直接投资方式，才能达到的扩大生产能力的目的。又比如，德国的精密仪器仪表在国际市场上有着很强的竞争能力，也是传统的出口创汇产品，因而它的前后一体化程度比其它国家同类行业就要高得多。

同样，前后一体化战略容易引起的另一个误解，是把定仅与单一品种、大批量的生产体系联系在一起。实际上，前向一体化战略同时也是一种产品差异化战略，或者说一它本身为企业实现多品种的生产提供了更有利的条件。因为从产品形成的过程看，都包括着从初级、中间到最终消费品这样一种生产的链条，因此，无论是中间产品（如机械设备）向初级产品（如钢铁）生产领域的前向一体化，还是最终产品向中间产品甚至初级产品生产领域的前向一体化（如服装制造企业向染整、坯布行业的发展，以及对棉花种植业、羊毛或蚕丝业的投资等等），都是沿着生产链条的级次延伸上去的。而这种延伸的一个基本特点，就是产品的同质性越来越高，比如钢铁既可以用来生产机械设备，又可以用来造船、生产自行车等等。因此，随着产品同质性的提高，企业选择不同产品的机会和可能性也就更多了。实际上，目前很多企业采取的前向一体化战略，其基本目的就是为了改变产品的结构，实现产品的多样化。

从对前向一体化战略理论与实践的分析中可以看出，前向一体化战略有两个基本的目的：一是以扩大生产能力为主；二是以实现产品结构的多样化为主。但是实现方式上，前向一体化战略既可以直接投资、资本联合和兼并为手段；又可以企业间的长期和稳定的交易关系已制造，而是应把握最关键的环节，以集中投资来最有效地实现战略的基本目的。因此，无论是采取何种实现方式。通过直接投资来实现的资本联合，应当是由层次性的，也就是说，应根据“上游”产品领域对企业生产经营活动影响的紧密程度和重要性。以及这些领域本身的竞争格局和市场供给情况，来确定资本联合的方式。例如，发动机是汽车的关键部件，对整个汽车的质量和性能影响极大，因而大多数汽车制造企业都有自己的发动机制造厂（全资或绝对控股）；而刮雨器则是汽车上一个一般的部件，很多中小型企业在技术的指导下都能够生产出来，因此，既可以选择控股的方式，又可以选择与其中若干家企业建立长期交易关系的方式来实现前向一体化战略目标。实际上的选择，除了技术和生产上的考虑外，同样要考虑经济的有效性问题。比如，刮雨器如果是附加值较高的产品，而且有很大的市场需求，那么，汽车整车制造企业对其进行直接投资，并实行控股甚至全资经营，也有利于提高整个资本的盈利水平。

后向一体化战略

与前向一体化战略相对应，后向一体化战略就是沿产品链向更“深”的层次发展，它与我们通常所产品“深加工”在很大程度上是同义的。举一个简单的例子，从建国到实行改革开放的 80 年代初期，初级产品，如原材料、

矿产品和农副产品的一直在我国出口中占有很高的比重；而到了 80 年代中期，在我国的出口结构中，制成品的比重，如服装、机械设备、鞋帽、玩具、化工产品以及自行车等等，则提高得非常迅速。由于出口结构逐步向“深加工”产品发展，因而使出口的经济效益大为增加。这种后向一体经战略是就一个国家的整个而言的，实际上，在大多数产业部门中，都存在着后向一体化发展的情况。

最为典型的后向一体化发展的行业是石油工业部门。在 19 世纪中叶出现的石油工业，从一开始就提出了一句名言，即“追逐最终产品的利润”。也就是说，企业要获取尽能多的利润，就不能仅停留在原油开采阶段上，而应不断地向石油的各种衍生性产品领域发展。从整个石油工业发展的历史来看，早期的石油企业，如美国的洛克菲勒家族、英国的皇家石油公司、荷兰的壳牌石油公司等等，都是通过获得石油开采权，继而将原油加工成为可进行直接消费的产品，起初是供照明用的煤油，然后是供汽车、舰船、飞机以及工业用发动机的燃油，从而迅速发展起来的。到了本世纪 20 年代，除了在迅速发展的燃料市场需求以外，石油又找到了另一个巨大的市场，即石油化学工业，这使得原有的石油大公司又都纷纷将投资转向石化工业，从而构筑起真正的石油“帝国”。现在，几乎所有的大型石油公司都不仅从事石油开采和炼油加工，而且，也都建有相当规模的石油化学工业联合企业。

除了制造业这种以产品为基础的后向一体化以外，在企业的经营活动和服务贸易产业领域中，同样存在着眼务后向一体化的问题。例如，采取多种营销手段和改进售后服务，包括开发各种服务项日、建立产品售后服务网络等等，来进一步开拓市场和提高竞争能力；在服务贸易产业中，如银行、保险业，通过开发各种金融衍生品和新的险种，来吸收社会资金等等。

与前向一体化战略不同的是，后向一体化战略与生产产品的多样化有着紧密的联系，而且它更直接地趋向于向最终消费品生产领域的发展。对于前后一体化战略来说，典型的决策问题是“购买还是自己生产”；而对于后向一体化战略来说，这个问题并不存在，因为它首要的决策问题是沿着产品的生产链条，选择何种产品来开展生产经营活动。因此，后向一体化战略的一般目标是：

——改变原有产品的结构，向具有更高附加的产品领域拓展，以改善和提高企业的盈利能力；

——充分利用企业的专有技术、商业信誉和经营管理经验，实现产品的多样化；

——通过产品问的互补性，在技术、生产、供给、储运和营销等各个环节，实现资源的合理化配置，提高企业对市场变动的适合能力。

（二）产品系列化战略与多元化经营战略1.产品系列化战略

前向一体化和后向一体化战略的一个共同点，是它们都是在应用同一技术或使用同一类原材料的基础上展开的竞争行动。同样，产品的系列化战略也是一种产品的“种群”战略，它是在同一技术基础上，以多种产品的零部件标准化和互换性为特点的战略。例如，化妆品生产企业既制造女士用的四季润肤霜、多种香型的香水，以及从眉笔、粉底膏到口红、唇膏等一系列产品，而且还生产男士化妆品和各种洗涤用品；一家家用电器公司，既生产电饭堡、电烤箱、电熨斗，又制造电热水器、电暖器和电冰箱、空调等等。同

样，在投资品行业部门中，这种产品的系列化战略也十分普遍。如洛阳的第一拖拉机厂，是我国履带式拖拉机最大的制造厂，改革开放以来，他们在履带式拖拉机生产技术的基础上，向工程机械方向发展，先后开发出了多种挖掘机、推土机、掘进机、铲土机以及小型四轮拖拉机等，而现在又在大批量地生产农用汽车。因此，可以形象地说，前向一体化和后向一体化战略是沿着产品链向纵向展开的竞争行动，而产品系列化战略则是在同一产品层次上沿着横向展开的竞争行动。

产品系列化包括着两个方面的基本内容，一是品种系列化，二是规模系列化。品种系列化是指生产同一类产品中的不同产品，例如家电行业、服装行业、玩具行业、五金工具及船舶、汽车、机械设备制造业等等。规模系列化则是指同一品种在性能、重量、几何尺寸、色彩等方面的分类，如服装的尺码、电冰箱容积、组合音响的输出功率等等。但无论是品种系列化还是规格系列化，其战略选择的一个重要的特点都是采取同一种商标，如广州华凌集团，生产不同规模的电冰箱以及空调器，都使用“华凌”这一品牌；万宝家用电器公司出品的各种家用电器产品，也都统一使用“万宝”的商标。因此，从这个意义上讲，产品系列化战略也是一种围绕统一商而展开的竞争行动。一般来说，采取产品系列化战略要达到基本目标是：

——通过产品的系列化在更大范围和多种层次上，适应市场需求的变化，进一步扩大企业的市场占有率和覆盖率；

——通过产品之间的组合，在技术上实现零部件的通用化和标准化，最大限度地发挥企业现有的生产能力；

——通过产品之间的组合，在经济上降低产品的直接生产成本（集中采购、零库存管理、减少再制品占用资金等），根据市场竞争的需要和企业的战略意图，采取灵活的费用分摊技术，提高产品成本的互补性，以增强企业的竞争能力；

——采用统一商标，树立企业的市场形象，提高企业在市场上的知名度和信誉的影响力。

产品系列化战略是企业普遍采取的一种竞争手段。由于实现产品的系列化在技术上的转化程度高，无论是从设计角度还是从制造角度上看，大多数情况下都不存在难以克服的障碍；而这种战略之所以被普遍采用的原因，主要是“组合”起来的效益十分明显，而且，也有利于提高企业整个生产经营体系的柔性和对市场需求变化的适应能力。但是，采取产品采列化战略的一个必然的结果，就是企业生产活动的分散性。这种分散性可能导致企业有限资源的配置不合理，组织框架松散和内部的利益矛盾冲突，从而使产品系列化所带来的好处被抵消掉。这种分散性是一种客观的存在，也就是说，它是产品系列化战略本身“自然”产生和不能回避的。在此，选择产品系列化战略必须在技术、生产、组织和制度上，对这种分散性可能带来的负面影响提出相同的措施和进行有效的控制。从实践上看，一般采取的对应措施和控制手段主要可考虑以下几个方面：

——制定统一的技术政策，包括设计的基本思想、工艺技术装备的选择、生产过程的串联技术，以及工艺标准、零部件质量标准和通用化标准、产品出厂检验控制标准等；

——合理地构造生产体系和工艺技术装备的布局，按照规模效益和集中生产的原则，实现工艺的专业化和产品的专业化；

——在达到一定规模或市场需求增长前景良好的情况下，建立以利润为中心的事业部制，构成“中心组织”与“分中心组织”，将重大决策、投资、基本材料的采购及储运分销的高度集中与各分中心组织相对独立的自主性有效地结合起来；

——明确组织内部各权利层次之间的授权关系，除人事任免权力的控制外，应给于分中心组织在其生产经营范围内充分的权力，这种授权关系一旦形成，应通过组织制度明确和稳定下来，任何个人不得随意越权干预（特别是上级领导不能随意跨过种授权关系而对下级机构进行干预）。

2.多元化经营战略

多元化经营战略，又称作多种经营战略、多角经营战略或多样化经营战略，简单地说，就是向不同的产业领域发展。这也是它与上述战略是主要的区别。但是，从实践的发展过程来看，多元化经营战略又是前向一体化和后向一体化，以及产品系列化战略延伸和扩展的一个结果，食品加工业对农业生产领域的投资（制糖厂建立的甘蔗、甜菜种植业基地，食用油生产企业向油菜籽、大豆、花生和荣麻种植业的投资，以及熟肉加工企业对禽畜养殖业的投资等等），既是一种后向一体化的战略，又是一种向新的产业领域拓展的竞争行动。因此，这向种战略之间存在着内在的有机联系，在战略的实施过程中，应当考虑到这几种战略可能的组合。

多元化经营是目前企业特别是大型企业和跨国公司普遍采取的竞争战略。比如像现在世界上最大的电器、电子工业公司之一的德国西门子公司，创立于 1847 年，在 19 世纪 90 年代曾最先生产同 X 光设备、陆地和水底电缆、灯泡钨丝等产品，在第二次世界大战中，为德国军方大批量地制造了飞机、潜艇、飞弹发射装置。战后，在经过改组之后，于 1955 年率先生产出数据处理设备和晶体管，并开始从事核能的应用研究。目前，西门子公司的主要产品分为电机工程、通讯系统、电机安装、数据及资料系统、医疗和元件等 6 大部分，生产各种电动机、发电机、测量和自动系统设备、电话系统装置、电缆、电线、数据处理设备，以及 X 光诊疗设备等等，在国内外拥有大量投资和 100 多家子公司，并在奥地利、意大利、瑞士、瑞典、巴西、阿根廷、

美国、澳大利亚及中国建有制造厂，经营活动遍及 120 多个国家和地区。除此之外，大型企业和跨国公司的经营活动还扩展到与传统的制造业完全不同的其它领域，如金融、保险、房地产、咨询、运输、商业等各种服务贸易领域。而从 80 年代中期开始，我国企业的多种经营活动也得到了十分迅速的发展，如首都钢铁公司，在获得钢铁产量和品种持续递增的同时，也开始在金融、房地产、咨询、一般机械制造、运输和远洋贸易等领域获得迅速的发，从而取得了很好的经济效益。

在理论上，人们一般认为，多种经营战略产生于比较利益和比较成本。也就是说，在市场机制的作用下，由于企业本能上存在着追逐超过平均利润率的超额利润的强烈动机，因而当市场需求处于“饱和”状态和行业内竞争格局基本稳定的时候，企业对其剩余的资本有着强烈的“泄出”的冲动，会急迫地寻找各种有利可图的投资机会，存在着各个产业领域和区域“自由化” 发展的倾向。同时，随着二次世界大战后技术进步的加快和各种新产品的不断出现，也为这种投资的渴望提供了相当广泛的机会和可能性。像在西门子公司发展的各个历史阶段中，其产品结构和经营范围的扩就与这种技术进步和新产品的开发有着很大的吻合性。但是，多种经营战略并不是一种绝对好

的或“一招儿就灵”的模式，对这种战略的选择同样存在着约束条件。正如我们在分析简单扩大生产规模战略和产品系列化战略时都曾指出的那样，多种经营战略本身也在客观上存在着对企业的负面影响，比如因资源的分散性所导致的资源配置不当和组织内部的利益矛盾冲突等等。因此，对这一战略的选择应考虑到以下几个方面的基本问题：

——在保证原有生产经营活动顺利运行的基础上，企业可动员和支配的资本规模；

——进入新领域所必须的各种专门人才，不仅要在人才结构上，而且也要在数量上能够充分地满足在新产业领域从事经营活动的需要；

——新产业领域所必需的专门知识和技术、经营诀窃，特别是掌握软件技术，进入产业营运渠道和获得产业信息的可能性；

——对该产业市场前景的判断，特别应注意市场长期增长的可能性和替代技术、替代产品开发对市场需求变动的影响程度；

——进行新产业领域现有竞争状态和未来竞争格局的分析，显然，越是竞争激烈的产业，对新进入者构成的障碍就越高；而对未来竞争格局的分析，会为企业选择竞争战略的起点（如技术的先进性、规模和产品营销等）提供较明确的思路；

——企业组织的弹性和增长结构变动的成本，由于多种经营战略的实施会直接引起企业原有组织结构和利益关系“伤筋动骨”的变动，因而必须慎重地考虑在企业内部可能会出现的反对意见和矛盾冲突，否则，即使是很好的战略思想和设计，也会由于“内部人”的不合作而难以实现。

显然，对多种经营战略的选择必须根据企业自身的情况。多种经营战略既有很多成功的范例，也有不少失败的惨痛教训。但无论是成功还是失败都有一个共同的结论，就是这种战略的选择不能只想着“赚钱”，而应当特别重视整个企业组织的有效性，尤其是在赚钱的机会有很大的诱惑力时更是如此。