二、非制度性因素

在外部环境中，非制度性因素对企业的影响正日益受到人们的重视。特别是从 70 年代开始，随着西方国家对海外投资的扩大和跨国公司的发展，石油危机引起的对美、日两国企业市场竞争能力的思考和进行比较研究的兴趣，以及经济学家们对不发达国家经济发展模式和发展条件的探索等等，使得对非制度性因素的研究已经再也不能被排除在经济学和管理学的的研究领域之外。这不仅涉及到对一国经济的研究，而且也涉及到对有关企业经营活动的研究领域。

关于非制度性因素，人们提出了许多分类形式，如地理、历史、民俗、文化、家庭、教育、生态，等等，在这里，我们主要想提出文化环境和技术基础作为分析的对象。

（一）文化环境

对于文化环境的分析和比较，最先也是最经常提出的问题是，何为文化？文化这一概念本身的内涵是什么？对此，很多学者都作了不同的解释。丹尼尔·A·雷恩认为，文化是整个社会的遗产。文化这个词，指的是

有关一批具有共同的经济、社会和政治制度的人的意识形态（注 26）。

而被我国著名社会学家费孝通先生称之为“人类学功能学派一代之大师”的英国人类学教授，马林诺夫斯基则认为，“文化是指那一群传统的器物，货品、技术、思想、习惯及价值而言的，这概念实际包容着及调节着一切社会科学”（注 27）。

与此有所不同，文化进化论学者则从进化的角度，把“文化看作是一种热力学系统，⋯⋯其主要功能是对游离能量的摄取和使用”，他们认为，“文化是人类的适应方式。文化为利用自然能量、为人类服务提供了技术，以及完成这种过程的社会和意识方法。⋯⋯文化是从事某事、使人类生命及其自身不朽的组织”。它的“演变的进化过程便是对攫取自然资源、谐调外来文化影响这些特点的适应过程”（注 28）。

诸如以上各种不同的文化定义可以说不胜枚举。按较权威的新韦氏字典的定义，文化是“包括思想、言论、行动以及在内的人类行为的综合模式，并有赖于人的学习知识和把知识传递给后代的能力”（注 29）。但是，无论人们给予了“文化”多少不同的定义，如果让我们用非学究或通俗的语言来给它下了定义的话，文化可以被理解为是我们或他们行事的方式，也就是说，当我们和“他们”在做同一类事情时，是如何思考的，是怎样进行沟通的，是如何行动的，以及在行事之后又是怎样去评价的。实际上，很多人都能感到和说出不同国家之间文化上的差别，这正如同我们说“经济”时很多人都会马上联想到工厂、货物、交易和货币等等一样。

因此，不同文化对企业很多方面的影响是显见地存在的。对企业的决策体制来说，文化的影响同样也体现在它的结构设置特别是运行方式上。

首先，这种影响涉及到对组织的认识上。关于此，很多美国的学者和日本的学者，如卡尔·佩格尔斯（《日本与西方管理比较》）托马斯·J·彼得

斯和罗伯特·H·沃特曼（《寻求企业最佳管理法》），巴斯克和艾索思（《日本的管理艺术》），大内（《乙理论》），伊藤正则（《日本的企业经营管理》），以及中谷岩男（《转变中的日本企业》）等等，都在他们的著作中，指出了美国企业与日本企业在对何为组织，组织是干什么的；什么是领导和怎样领导；何为雇员以及如何看待企业职工等等方面，在观念及其企业组织结构设置上的明显不同。在西方文化中，企业是一种由不同的人组合起来的组织，而参加这一组织的人都是理性的，即他们是为达到某种既定的经济目的或获得报酬而加入组织的。因此，个人与组织之间的关系是一种契约关系，企业“不需要把雇员看作是企业的一个成员，雇员主要是为了挣工资或薪水而向企业提供劳务的局外人。企业只要支付了工资或薪水就算履行了它对雇员应负的责任”（注 30）。在这种态度中，同样也对西方企组织中管理层次和分工关系的确定产生了明显的影响、西方文化对组织及人的看法，是导致企业强调分工和工作责任的一个重要原因，而分工扩大的一个直接的结果，就是组织层面的延伸，这种延伸引起了控制问题，它的直接解决办法就是增加组织的层级数。而在东方文化中，组织不仅是一个由有理性的人，而且也是由有情感的人组成的结合体，因此，个人参加进企业，除了要获取报酬外，还要加入一切有关的精神及社会活动，组织与个人的生活是密切联系在一起的。在这种态度中，分工是重要的，但同时更强调分工中的主动合作和协调关系，因此，在解决分工所必然引起的控制问题时，企业界并不仅仅依靠于增加组织层级数的办法。正如彼得斯和沃特曼在比较和研究了美国及日本企业情况后所提出的，“事实上，日本和美国公司之间的最大不同就在于中间管理人员的等级数。在丰田汽车工厂，董事长和第一线的监工之间只有 5 个等级，而福特汽车工厂却有 15 个等级”（注 31）。

其次，文化的影响也涉及到企业的决策过程。西方文化对组织及人的认识，倾向于将企业的决策看作是由专家和企业上层从事的活动和工作领地。因此，“西方管理人员一般采取自上而下的方法，凭借权力管理，也就是说，用行政命令手段来推动工作”（注 32）。而在东方文化中，组织生活被看作是个人生活中不可或缺的部分，个人与同事、与上级的关系不是单纯的工作和服从，而且还带有很深的情感联系，他们倾向于集体活动和对组织的认同。因此，“日本的管理人员却利用自下而上的职工参与管理的方法，每个人都参与决策和解决问题。决策是共同制定的，⋯⋯决策是向上传递，而不是往下传”（注 33）。尽管近年来西方企业已越来越重视以人为中心的管理，并发展出了职工参股制、小组管理、合理化建议，以及各种形式的参与管理方法，但由于根深蒂固的“自我”观念和独立意识，使这些在日本等东方国家中较自然实现的方法，在实际的推行中却遇到了人为的阻力。

再次，文化的影响也广泛地涉及到企业决策的方法上。其中较突出地表现在处理争执的方法和艺术方面。决策即选择，而选择就意味着存在着不同的可选目标和可选手段，因此，争执是决策过程不可避免的现象（注 34）。但是，如何对待争执，并如何利用争执来取得对企业来说最有利的一致意见，不同文化则有很大的区别。美国企业界“比较有亚里斯多德实事求是的作风。美国人觉得如果不是白的，必然是黑的”，“英语系国家特别重视精确的数字，要解决问题，要提出清楚合理的报告。他们推崇理性的言论，可是往往使‘理性’本身成为目的而非手段”（注 35）。崇尚“自我”和能力至上的西方文化，使人们在“非赢即输”的争执中更多地与个人的名望、威力、升

迁和形象联系在一起，因而，争执较易带来情感的冲突和组织中的矛盾。而东方文化在解决争执时，则较多地采用含蓄的沟通和避免直接冲突的办法。美国语言学家法兰克·吉布尼（Frank Gibney）认为：“日本人避免使用直接的答复，他们喜欢使用双重否定。

日本人对问题的反应很少是百分之百接受或百分之百反对。他们喜欢先检讨所提出的意见，然后提出各种可行的方法”。巴斯克和艾索斯也指出，日本人懂得因地制宜，在听话时自我意识比较淡薄。这种因地制宜的作法使日本人能够提出不同的见解，而不会演变成个性冲突。因此，当决策过程中的争执终于有了结果时，西方企业更多地需要依靠自上而下的组织手段来贯彻“一致的意见”，而在日本企业中，一致意见的取得是在争执过程中完成的，这样，争执的结果可以很快地产生一系列一致的行动。

以上我们简要地列举了文化环境对企业决策体制影响的若干方面。显然，如果对此要作较系统的研究是需要很大篇幅的。我们所要指出的，是文化环境的影响是广泛的、深层的，同时，它又是易于感受到的。

（二）技术基础

企业不仅是一个经济系统，而且也是一个技术和社会系统。企业的组织规模、组织形式和组织结构等等，都与技术有着密切的关系。同时，企业的生产经营活动，又受到企业外部技术基础和条件的影响与制约。不言而喻，这对于企业的决策体制也是如此。

劳动分工是技术变革的一个直接的结果，而它又是现代企业组织产生的一个重要的原因。在简单劳动分工的组织中，并不需要健全的决策组织和复杂的决策技术。但在有复杂劳动分工的组织中，对决策组织、决策程序和决策方法都会提出高得多的要求。在过去的研究中，人们往往注意的是技术基础对工作环境、对人的心理和生理方面的影响。而在近些年中，许多西方管理学者开始注重于技术基础对企业组织结构的影响的研究。例如，英国学者伍德沃德在对各类技术与组织结构之间的关系做了广泛研究后，得出了如下结论和技术与结构维度关系表（见表 2）。