表 5—4 以制造业公司的规模来表明的使用运筹方法的比重

表 5—5 把运筹方法用于解决生产问题的公司数目

另一方面，管理科学的影响也扩大到过去一直被认为无法采用定量方法的非程序化决策的领域中。随着对人类思维过程的进一步认识和仿真技术以及探索式求解问题方法的发展，使人们获得了越来越有效地解决非程序化决策问题的技术。据威斯顿（F.6.Weston）在 70 年代初对美国 1000 家大公司

所作的调查，采用过模拟方法确定方案的公司数，占被调查公司总数的 29

％，而到了 70 年代未，据波肯姆特纳（S.Pokenptaner）对美国 204 家大公司的调查，应用模似方法确定决策方案的公司，已占被调查公司总数的 86％

（注 24），这说明美国企业的决策活动已在决策方法的数学化、模似化、计算机化的基础上，向以创造性逻辑思维与定量方法相结合的方向发展。这一结合，为企业在解决非程序化决策问题中捕捉可程序化的规律，并在非模式的决策中发现某种相对稳定的模式创造了有利的条件。

但是，运用科学方法和现代的技术手段并不是企业决策方案形成的全部。尽管在一些工业领域中，自动化技术已经发展到相当高的程序，如化工

企业中的仪表自动控制和生产指令的下达；大批量产品生产过程中的工序作业计划和质量控制，以及流水线作业中的柔性生产系统等等，并能够在电子计算机的支持下进行高度程序化的决策工作，但是在非程序化的决策活动中，各种数学方法、模型方法在很大程度上仍然是一种企业进行决策的辅助工具，因此，企业决策方案的产生并不是一种由数学公式、机器可读符号、模型和图像连接起来的过程，而是一种以人的有组织活动为主体的行为过程。在这个过程中，人对决策问题的观念，对解决决策问题所采用的组织方法，以及为产生“最令人满意”的结果而进行的努力等等，对企业决策方案的形成和贯彻实施，都有着十分重要的影响。

很多研究美国和日本企业决策过程的学者都几乎一致地认为，美、日两国企业在这方面的差异是十分明显的。而且，他们还常常列举同样的例子来说明这些差异：

“美国的经理喜欢嘲笑日本人，他们说：如果你去日本做一笔交易或签订一个合同，倘若你认为只需要两天，你就得预备两周的时间。如果你运气好，可能会得到一个也许的答复。日本人做个决定需要无限长的时间。这固然是事实。然而，去美国做过生意的日本人则经常说：美国人签合同、做决定都很快，可是让他们履行合同呢——他们需要无限长的时间！”

这两种完全不同的反映表现了美、日两国企业的决策观念的差异。对美国企业来说，决策就是要决定做什么，因而决策的重点就是要找到问题的答案（注 25）。“在典型的美国企业里，科长、部的经理、总经理都一致地认为他们‘不能踢皮球’—一只有他们自己才应当担起做出决定的责任”（注26）。在许多美国公司里，强硬的言词和强硬的行动乃是一贯的管理作用， 而个性强、敢作敢为，果断和肯于承担风险的管理者是倍受推崇的（注 27）。而对日本企业来说，决策的重要要素在于确定问题。“重要而关键的一步在于决定是不是必须作出一种决策以及这类决策是关于什么事情的”（注 28）。日本人认为，确定问题才是决策的实质，问题的答案是随着问题的确定而来的；而美国企业则认为，问题的答案就是决策。因此，美国企业能很快地做出一项决策，而在这之后，则需要为决策方案的贯彻和实施，进行大量的协调和动员工作。这种对确定问题的答案和追求“正确决策”的重视，也导致了美国企业在整个决策方案的产生过程中，十分重视各类专业人员的知识和技能，并为决策方案的形成制订了复杂的逻辑的和数学的工具。这使美国企业的决策过程带有较明显的技术至上和脱离决策执行者的倾向。

与此同时，很多研究日本和日本企业的人都认为，日本的各种机构（不论是工商企业或政府机构）都采取协商一致的方式作决策。日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意，才作出决策。与日本企业把决策的实质看作是“确定问题”的观念相对应，日本人在决策中的协商和对决策方案的讨论，同样地集中于确定决策问题这样一种层面上。因此，强调协商一致和集体讨论并未限制企业领导者的决断力和妨碍决策权的行使，相反，在协商一致和集体讨论基础上，由于大多数人能够在决策所要解决的问题和应当如何解决这些问题方案取得相当程度的一致意见，因而使企业领导者的决策能够被迅速地贯彻实施，并在企业内部各职能领域和各等级层次上，导致一系列与企业决策总目标相一致的决策活动，因此，与美国企业那种迅速决策、事后协调和动员，以及在决策方案形成过程中倚重专业人员和技术方法不同的是，日本企业在决策方案的形成过程，通过协商和集

体讨论在事前就已进行了大量的协调和动员工作。日本企业同样依靠专业人员和技术方法来制订决策方案，但同时更为重视决策方案形成过程中的心理因素和精神动员。

我国企业在程序化决策及其所需技术的运用方面，还远落后于美、日等西方国家。正如在上一节所指出的，造成这种差距的一个重要原因，是我国企业所面对的信息基础、信息的收集方式及其空间和时间范围，以及处理信息的能力和手段、方法。对我国企业来说，程序化决策在很大程序上并不是以一系列用于描述、认识、分析和解决特定决策问题的模型技术和方法为基础的，而主要是以前期决策目标和条件为主要依据，采用经验性的比率增长或下降来进行的。

决策方案可选数目的多少与决策的信息基础及其视野有着直接的关系。我国企业由于缺乏系统和动态地把握经营环境变化的能力，使它的决策视野受到很大的限制，从而也使它在决策形成过程中决策方案的选择范围相对地较为有限。因此，我国企业的经营决策在很大程度上是一种“继承性” 的决策，决策方案本身的创新性较少。在这种情况下，实际的决策极易变成一仲单纯的“作出决定”的过程，并使在这一过程进行的大量协商活动，也更多地集中于具体任务指标的分配、利益的平衡和生产要素的配置上，而不可能在一种较高的决策层次水平上展开。这样，在我国企业决策方案的形成过程，既没有像美国企业那样高度地重视各类专家的作用，也缺乏像日本企业那样在企业重大决策中强调的协商机制，因而使我国企业的决策方案更多地带有经验主义的成分，而且也未较好地发挥出决策过程本身的激励作用。