一、内容分解的覆盖程度

既然一个企业的生产经营过程是通过企业内有组织的分工进行和完成的，那么，企业决策目标的分解就首先应当与企业生产经营活动的业务内容， 或者说任务结构相对应。

覆盖程度是一个易于理解的概念。如果企业内的某一部门未能在企业决策目标的分解中“领受”到任务要求，那么，它在企业决策目标的整个实现过程中就不可能发挥什么作用。一般来说，当一个企业的长期发展目标确定下来后，它要在内容上被分解为：

1. 产品目标——生产什么、生产多少、开发什么？

2. 市场目标——由谁那儿购买、向谁和向哪儿销售？

3. 技术目标——运用何种技术手段和生产组织方式进行生产？

4. 财务目标——获得与支配多少投资、支付多少成本、获得多高利润？

5. 人事目标——培训什么和怎样培训企业职工、招聘多少职工、如何调整企业的人员结构？

6. 组织目标——怎样实现企业组织的变革、改进企业的组织结构和扩大企业的组织规模？

在美国管理学的论著中，关于企业的决策目标有许多不同的分类方法。

P.D. 德鲁克主张工商企业应在以下八个方面制定目标，即： 1.市场情况；

1. 革新；

2. 生产率；

3. 物质和财力资源；

4. 获利的可能性；

5. 管理者的工作成效与发展；

6. 工人的工作成效与工作态度；

7. 公共的责任。

他认为：“凡其活动与结构直接而严重地影响企业生存与繁荣的各个领域，都是需要国标的（注 1）。”而 B.M. 格罗斯在他 1968 年出版的《组织及其管理》一书中，提出了一个适用于所有组织的、更一般化的目标系统模型，其中目标被分为：

1. 利益的满足；

2. 劳务或商品的产出；

3. 利润或获利的可能性；

4. 组织生存能力的投资；

5. 资源的调动；

6. 对法规的遵守；

7. 合理性等类别（注 2）。

在 B. J.霍奇和 w. P.安东尼新近出版的《社会组织学》一书中，则把组织目标划分为主要目标、次要目标、短期目标、长期目标、平衡目标、改进目标、显目标（正规的、官方的）和隐目标（操作性的、非官方的）等类型（注 3）。

企业要进行决策的目标，在理论上尽可以作各种不同的划分，但在实践上，企业决策的总目标总要依其性质、时间和规模，在企业组织内的各个等级层次和部门之间被分解完毕，以便使企业每一个管理层次都能在相应的业务、职责和权限范围内，为实现这一总目标做出贡献。因此，企业决策目标的分解，不仅仅是一种用计划形式将各类资源在部门间和时间上进行分解的过程，而且还是一种在企业决策目标的要求下，确定企业内各部门之间逻辑关系的过程。、从企业决策目标分解的复盖程度来考察，市场目标、产品目标、技术目标和财务目标，都是中外企业决策目标中的主体部分。但在这些目标的细化程度和分解内容上，西方企业则与我国有较多的不同。例如在市场目标中，西方企业一般都把不同产品销售量、销售额、产品市场占有率、产品销售价格、营销成本与盈利率等等，细化为具体的区域或地区分布目标， 从而构成一种由目标内容、时间和空间组合而成的目标矩阵。而我国企业制订的市场目标，一般主要强调产品销售量、销售额和销售成本与销售利润等计划指标，而对产品的销售价格目标和市场占有率目标，并不作出明确的规定。特别是在这些目标的区域分布上，往往缺乏具体的目标计划。又如在财务目标中，西方企业除了利润、成本等目标外，“最重要的目标是资本结构”，它们的主要内容包括资本结构（自有资本和总资本之比）、固定资产保证率

（自有资本与固定资产之比）、固定资产结构（固定资产与总资产之比）和支付准备程度（自由流动资金与短期借入资本之比）。事实上，企业在制定目标时，时刻围绕的最终目标是如何提高自有资本的盈利率”（注 4）。资本结构目标相应地产生出自有资本盈利率和企业对非自有资本依赖程度的指标；固定资产保证率目标分解为固定资产盈利率和自有资本贡献度指标；固定资产结构目标产生出企业固定资产密集性与企业投资结构目标；支付准备程度目标则为保证企业按期支付负债利息和本金，需要产生出自由流动资金占用的借贷管理等指标。在我国企业的财务目标中，同样也存在着相类似的指标体系，如每百元固定资产原值实现产值、利税率，每百元资金实现的利税额、每百元工业总产值实现的利税额等。但与西方企业相比，我国企业财务目标的设计较倾向于强调利润增长额和增长率的实现，而忽视与企业资产存量对企业盈利贡献程度，以及企业资产存量合理结构等一系列有关目标的确定。

从目标分解的覆盖程度来考察，我国企业与西方企业之间最主要的不同，也许更为明显地体现在组织目标和人事目标方面。西方企业在制订长远计划和依据这一计划进行的具体目标的分解中，组织目标和人事目标都是其中十分重要的组成部分。组织目标包括企业规模扩大、经营方式调整、企业法律性质、企业内部组织结构、管理体制、规章制度等等目标，都同样是以正式的计划文本确定下来的，尽管这些目标由于其大部分难以定量的性质， 而在计划中往往具有着比其它生产经营目标更多的变异性。在西方企业中，

人事目标包括雇员规模、素质结构、清退职工、职工分类培训、劳动方式调整、职工福利安排等等目标，也都制订着相应的正式计划，尤其是在日本和联邦德国企业中，人事目标及其计划更受到普遍的重视。在联邦德国企业中， 人事目标及其计划通常被称之为发展管理，它基本上包括两大部分，即管理人员和作业人员的发展计划（见图 9—1）。

在职培训 停职脱产培训

图 9—1 人事发展体系

在为管理人员制订的发展计划中，企业主要确走以下目标： 1.在所有领导岗位上使用合格的管理人员；

1. 保障管理的连续性（及时补充新的管理人员，系统准备新生力量）；

2. 通过提供适当的提拔可能性和发展机会来考虑工作人员的升迁和发展需要；

3. 通过有透明度的选拔政策提高提拔的公正性，根据工作成绩来选择新生力量进行培养（注

   5）。

与此相比，我国企业尽管自经济体制改革以来，已开始逐步重视起制订企业组织和人事方面的发展目标，但在计划形式和目标内容上，在计划的严肃性和缜密性上，都与西方企业有较大的差距。从这个意义上说，组织目标和人事目标实际还井未纳入企业决策目标的整体系统中。换言之，也就是在我国企业决策目标的分解中，存在着“目标缺项”的问题。这个问题是造成我国企业一方面组织及管理体制僵硬，另一方面又存在着变动与调整频繁的

普遍现象，以及时职工聘用、岗位安排、培养、晋升、清退等缺乏统一运筹的一个很重要的原因。