一、计划程序的理论分类

在一般管理学文献资料和有关计划理论的专著中，大都把计划的编制程序划分为两种基本类型和一种或若干种混合类型，即：自上而下的程序，自下而上的程序和两者的交叉程序。

自上而下的程序（Top—Down—Program）。这一程序的典型特点，就是要“在战略计划的层次上，明确地表述出企业的长期目标和提出总的、涉及到下面各计划等级层次的、在企业总的或部门计划中所要实现的目标战略，由此要推导出战术以及实施层次上的目标及措施”，而应用这一计划编制程序的前提条件是，“企业的最高目标在原则是可以实现的，也就是说，当下面的计划层次对于上层计划绝对没有制约的时候才是适宜的”（注 8）。典型的自上而下的计划编制程序，如我国原有体制时期国家与企业之间的计划关系。但除经济体制这种制度性的因素之外，技术性的和文化等非制度性因素，对运用这种程序也有相当重要的影响。同时，在一定的计划范围和一定的计划层次上，自上而下的计划编制程序，也具有相当的普遍性，特别是在如生产作业计划、项目投资计划和有限资源的分配计划等具有较高确定性和定量性的计划中，更是如此。在理论上，自上而下的计划编制程序存在着有利于集中分配资源、统一计划的实施步骤、保证各分类目标与企业总的决策目标之间的一致性和加强计划控制等优点。但与此同时，它又存在着协调矛盾、信息过滤和实施困难等弊病。

自下而上的程序（Bottom—Up—Program）。与自上而下的程序相反，自下而上的程序“是从最低的计划层次制订的具体计划开始的”，因而它有时又被称之为“渐升的计划程序”。这种程序先是由基层的计划部门编制出各类具体的计划，然后，再逐步地由更高一级的计划部门进行整理和汇总，最后形成企业的整体计划。在这种情况下，由于计划是从基层开始编制的，参与计划的编制人员都企业和现场情况的专业人员，因而“信息的情况和他们的经验就都能被充分地利用起来，并能够提高计划前提的客观性和实现计划的推动力”。（注 9）自下而上程序的这种特点，使它在分权式的企业管理体制中，成为一种在一定计划范围、层次和授权关系中被经常采用的编制程序。但是，在理论上，这种编制程度本身并不能充分地考虑各个计划与企业总的计划、各个计划层次与最高计划层次之间存在的相互关系，因而会产生各个不同的局部计划或分目标，与企业的总体计划或总目标不一致的矛盾。

交叉程序（Interscet Program）。自上而下与自下而上虽然是两个截然相反的程序，但它本身所存在的弊病，却都来自于“逻辑的循环问题”，

“即人们没有关于上层目标”（计划、决策方案）的认识就不可能进行下层目标（计划、决策方案）的决策，反之亦然”（注 10）。因此，作为解决这一逻辑循环问题的合理方法，就是把自上而下与自下而上这两种程序结合起来，即采用交叉程度来编制计划。交叉程序由两个基本的过程，即一个自上而下的“先导过程”和一个自下而上的“反馈过程”所组成。它在理论上，可以分解为三个基本步骤：

——集中制定企业的总体计划和决策目标，为下属部门及各等级层次制订各自的计划提供基本的计划前提和框架；

——由各下属部门及各等级层次分别制订各自的计划和分目标；

——将这些计划逐级上报、汇总和进行平等与协调，修正与调整企业的总体计划与决策目标，并形成正式的计划文本，下达实施。

很明显，这些基本的步骤可以在一个完整的计划过程反复数次，同时，也可以在一定的计划范围和局部过程中多次重复。在理论上，交叉程序虽然能以结合的方式使前两种程序“扬长避短”，但并不是一种无弊可究的完美形式。首先，它可能导致计划产生过程的时间不必要的延长，从而影响计划的过程效率；其次，过多的过程重复，则可能导致各部门之间利益矛盾的表面化和使某些问题拖而不决，从而影响计划成果的质量。

图 10—6：

计划编制程序的理论分类二、计划程序的实践运行

在理论上，我们可按照我们的思考方式和对过程的逻辑认识，将企业计划的编制程序清楚地划分为若干种类型，但在实践上，要把企业的计划编制程序作如此清楚的划分，往往是比较困难的。即使是在像我国原有体制下由国家向企业下达指令性计划的那种典型的自上而下的编制计划的程序中，实际上也经常存在着政府部门在制订计划过程中与企业协商、征询企业意见并据此修正和调整国家计划的现象，特别是对于大型骨干企业来说，由于它们在国民经济中处于十分重要的作用，因而使它们在原有体制指令性计划的制订过程中，在一定程度上扮演着相当重要的参与角色。

但是，尽管在实际中存在着许多复杂或含混的现象，我们仍然可以从大量的比较研究文献、企业实际调查资料以及综合分析报告中，大致地得出一些结论。

正如很多关于美国和日本企业经营管理比较研究的报告都曾经指出过的那样，美国企业的计划编制程序基本上是由上自下的，也就是说，它的计划形成过程首先是由最高决策层提出总目标，然后再确定分阶段目标，最后由各分阶段目标的承担者确定具体的行动计划。这一过程不仅十分突出地体现了目标之间的等级关系，或“目标——手段——目标”的关系链，而且也表现了目标形成和目标确定之间的逻辑序列，即上位目标的确定是制订下位目标的前提。

例如，美国通用电气公司的一整套战略规划文本的主要内容包括： 1.战略业务单位的任务说明；

关键环境的设想；
主要竞争对手的设想；
列举各种限制因素；
确定总目标；
确定分阶段目标；
战略业务单位的行动方针；
确定行动计划；
配置所需资源及其来源；
制订对意外情况以及“倘若⋯⋯是怎么办”的应变计划；
财务预测。

在这个由企业最高管理和决策层确定，并有众多专家参与和各种专门委员会协助的战略规划文本中，它的内容标准和所要提出的目标和具体化程度是：

要确定各级组织在各个时期内的资源配置战略和行动计划；
要提供确定资源配置优先权的各种指导；
要为一个组织的各个部门制订总目标和分阶段目标；
要对各种影响战略目标的限制因素，以及有关的竞争和环境作出预

测；

要制订应变战略；
要进行财务预测用反映组织内部资源配置的财务术语来表述分

阶段目标、总目标和战略；

要提供协调机构，以便把组织的短、中、长期目标结合起来；
要制订评价组织进展情况的各项标准。（注 11）

由上自下的编制计划的主要优点是，它能高度地集中各种资源、保持各目标之间的一致性，有利于协调和进行严格的控制。但是，由上而下地编制计划也存在着明显的弱点，即不能有效地调动企业内各部门的积极性、导致企业的僵化、对外界变化的反应行动迟缓，以及不易取得各部门对企业决策目标的认同和主动配合等等。在美国企业中较普遍地采用这种计划的编制程序，从更深的层次来分析，也许主要有两个方面的原因：一是对理性的看法有其根深蒂固的观念。“理性，意味着明白事理，合乎逻辑，合情合理；意味着正确地阐明问题就能自然地得出结论”（注 12），理性同样也意味着对事物精确地把握、逻辑的解析和表述术语的设定，尽管很长时间以来，几乎绝大多数管理学者都以批判的态度否定了以泰勒为代表的科学管理学派对人及其行为的观点，但同时却明确地或不至可否地赞同了这一学派所认为的管理工作确实可以成为一门精密的学科的观点。这种理性主义同样对现代的管理科学学派的产生与发展存在着一定的影响。在实践中，这种影响一方面表现在美国的各种商业学校里，在那儿，“对管理工作采取理性态度的比比皆是。这种理性态度告诉我们说，训练有素的专业经理是能处理任何问题的，它能使一切决定分析起来都头头是道”；另一方面，它又表现在美国企业对各类专家高度重视和对他们运用专门知识和技术方法直接参与企业计划制订的依赖程度上，对理性的追求会进一步导致专门的分工和专门的技术，并相应地使计划制订成为一种专家的行为过程，或者说，成为一种有很高“职业壁垒”的管理职能。二是对人及其权力的看法，美国文化中的一个突出特征，就是强调独立和个人权力，这种现象形成的历史渊源很深。心理学家布根托

（James F. T. Bugental）认为，西方早在五百年前就发明了个人的观念，而洛克（Loke）、霍布士（Hobbes）和亚当·斯密（Adam Smith）等人则促成了这种观念的现代意识，即强调个人至上及自力更生的明智社会。美国的建国初期的拓荒运动更使它们成为备受推崇的价值观。（注 13）。强调独立、

尊崇个人的观点，在企业组织的生活中，一方面导致了个人与组织相对立和分离的关系，使个人不愿为组织提供无偿的付出和对组织的自由离弃；另一方面，又进一步强化了个人权力的不可侵犯性。正如巴斯克和奈索恩所指出的，企业中“孤立”的个人对权力非常关心，因为个人自力更生，必须不“依赖”他人而能保护自己，出人头地（注 14）。维护权力的最好办法就是使用权力。而使用权力的最经常的表现形式，就是作出决定并要下属服从。因此，由一系列“决定”构成的计划过程，就成为了在企业组织等级序列之间“权力 K 服从 k 权力”关系的连接轨道。

与此不同的是，几乎绝大多数研究日本企业经营管理的学者都曾指出，日本企业的决策及其计划编制过程基本的特点，是采取了自上而下的和由下而上交叉的计划编制程序。很显然，在美国企业的计划编制过程中也同样存在着这种交叉或往复的程序，例如上级部门与下属部门之间的在目标水平、进度和资源配置等方面的协商，就是这种程序的经常和典型的表现形式。然而，对美国企业来说，这种程序的存在，在很大程度上只是表现在某些必要的计划阶段中，或者说，还并未构成一种完整的计划过程。而对于日本企业来说，由下而上的计划编制程序是一种与自上而下的计划编制程序相应的完整的计划过程。

日本学者石山四郎曾经对日本松下电器公司做过长时间的调查和研究，他在《松下的秘密》这本书中，相当详细地描述了松下公司编制事业计划的程序和公司内各事业部编制事业计划的程序。

事业计划的编制程序：

总公司财务部具体起草“编制方针”；
公司常务会议定编制方针；
通知各事业部；
事业部据此编制事业计划；
呈报本部，并提交听证会、事业部长和财务主管说明计划要点，总公司由总经理，专务董事、常务董事和财务部长参加；
各事业部门计划书得以认可后，财务部汇总编制全公司的事业计划；
在常务会上决定全公司的事业计划。

松下公司内各事业部编制事业计划的程序如见图 10—7（注 15）。

从松下公司的事业计划和公司内各事业部的事业计划编制中可以看到，日本公司在决定企业决策目标及其计划的过程中，各事业部（基本上等同于美国通用电气公司的战略业务单位）扮演着十分重要的角色。由下自上的编制程序同样明显地表现在公司内各事业部的计划编制过程。实践证明，这种由自上而下和自下而上相结合的计划编制程序，可以有效地克服在两者被单独或倚重运用时所存在的弱点。它的突出优点，是能够在计划的形成过程中，促使企业上下对总目标达到高度的共识和顺利地贯彻企业的决策目标及其计划。（注 16）

如果从同样的层面去进行比较，被日本企业较普遍地采用的这种计划编制程序，它的产生也存在着与美国企业相对应的，但却几乎截然不同的两个原因。

一是对理性及其局限性的认识，美国史丹福大学教授巴斯克和哈佛大学教授艾索思在他合著的《日本的管理艺术》一书中，以实证的方法对日本的松下公司和美国的 ITT 公司（美国国际电话电报公司）的经营管理，作了全

面而生动的比较。他们指出，松下和季宁（HaroldS.Geneen.ITT 总经理）两人都十分重视“不可摇撼的事实”和精确的数字，但他们对“事实”和“数字”的认识却有很大的不同（注 17）。在美国企业中，数字和事实是为了作出决定；而在日本企业中，它们则是为了更好地认识问题和解决问题。因此，对美国企业来说，获得精确的数字和事实的直接结果是导致“作决策”

（DecisionMaking），即由各类专家参与的行为过程；而对于日本企业来说，在相同的情况下首先进行的是进一步的调查、恳谈、共同讨论和寻求对解决问题方案的支持。在日本企业的计划编制过程，同样要依靠各类专家的专门知识和专门的技术方法，但并不仅此而已，日本企业还十分重视以各种方式来寻求员工的参与、支持和对计划的认同，从而使计划的编制由在美国企业中更多地表现为一种技术的过程，变成为一种有着重要意义的行为激励过程。

二是对人及其权力运用的看法。许多学者都曾指出，西方企业与日本企业之间最大的不同也许就是对人的看法上。西方人所推崇的独立观念使人与组织的生活相分离；而日本人则强调以“和”为基础的集体主义，重视上司与下属以及同事、“先辈与后辈”之间沟通和互助。“美国管理人员一向相信不要依赖别人，要独立，要自力更生。而日本管理人员一向相信要与别人相互合作，要成为大团体中的一部分，要与别人互相依赖。”（注 18）对西方人来说，“依赖”意味着羞辱、低能、无主见；而对日本人来说，“依赖” 则意味着沟通、和谐，意味着行动的前提。在这种观念基础上，日本企业内尽管等级界限“森严”（注 19），但在权力运用方面却更多地重视下属人员的参与、合作和认同。因而，“对提出的决策必须经过每个参与者的同意，然后才能送往上级一的管理部门，决策是向上传递，而不是往下传（注 20）。

图 10—7：事业部的事业计划编制程序

同样，也有许多学者指出，在联邦德国企业中，计划的编制程序也与日本企业有类似的过程，即普遍采用的是交叉程序，而在这一过程中，强调的是职工的参与（注 21）。但是，与日本企业不同的是，德国企业所采取的这种程序是通过正式的组织和严格的组织制度来加以保证，因而制度上的强制性因素起着很大的作用。而对于日本企业来说，这种程序并不是被制度所强制的，它源于很深的文化根基和从孩提时期就开始的教育中。

从相同的角度或层面进行分析，我国企业内人们行为的观念基础显然更接近于日本的企业。在我国企业的计划实际编制过程中，也同样存在着大量的协商、共同讨论、意见交换和沟通的活动，这些活动在很多情况下，甚至比日本企业中类似的活动，在决定企业的计划指标和资源分配上起着更大的作用。因此，从总体和基本的型式来考察，我国企业的计划编制基本上是一种交叉的程序。但是，与西方企业相比，正如我们在上一章分析企业目标的内容分解和时间分解时所指出的，由于我国企业在目标内容分解的跨度上都相对窄小，因而在企业计划交叉的程序运行中，围绕着计划指标和资源分配而展开的各种沟通活动，其着眼点在很大程度上都是直接指向短期性目标和利益的。短期性目标是具体的、可定量的，而且它又往往是通过环比产生的。因此，当企业下期的计划目标以“比去年同期增长 12％”来表述的时候，在投入产出的基本条件或投入产出系数为一定时，企业各目标的量值实际上就已经基本上确定下来了。在这种情况下，自下而上的编制程序所起的作用，在很大程度上是一种”保证”、“兑现”，事实上，在我国现行的承包企业

中，围绕着指标分解和资源分配再进行的各种自下而上的活动，其着眼点并不是确定多高的目标增长惯度，而是在一定的目标增长幅度下有多少可兑现的利益份额。同时，正如很多承包制企业的实践所证明的，当目标的增长幅度及其相应的利益份额是可接受的时候，围绕承包目标分解而进行的这种计划交叉编制程度，确实能够对目标的执行者起到较大的激励作用。