一、决策修正

对企业环境条件和过程条件的差异分析，都会导致企业对原决策目标及其实现措拖的修正和调整。从这种一般的特性来考察，我国企业与西方企业基本上是一样的。但是，在进行这种修正和调整的组织制度和方法上，却有各自的特点。

联邦德国企业为了加强对各项计划的控制和管理，在组织上建立了计划监督体制。这种体制最早始行于美国，后传到西方各个国家，并在近年来越来越受到人们的重视。据西德企业计划研究所早在 1977 年对 95 家西德大型工业企业的调查，其有 59 家企业建立了计划监督体制，占 62％（注 9），而在近几年，采用这一体制的企业已占了绝大多数。

实行这种计划监督体制的企业，首先是在组织设置方面自上而下地建立了各级监督机构。在公司一级，设立了以“计划监督长”为首的计划监督部。计划监督部在多数情况下或由一个综合职能部门（如企业经济部）兼管，或隶属于企业的财务部，在少数情况下，则单独设立。在各综合职能管理部门，也相应地设有计划监督机构，如市场部计划监督处、研究与发展计划监督处、人事部计划监督处，等等。在企业部一级，计划监督机构或由其内部职能管理部门兼管，或者专门设置。到工厂一级，一般不再设立计划监督机构，而大都由工厂的管理厂长兼职来承担有关的任务（见图 12—3）。

在联邦德国企业，以公司计划监督长为首的计划监督组织体系，有着很高的地位。从组织等级上，计划监督长与其它公司一级的综合职能部的负责人是平行的，有的甚至在正式的企业组织图中从属于其中某个综合职能部，但计划监督长的实际地位却较高。计划监督长均为公司董事会成员，通常由公司负责财务的董事，有的甚至或是董事会副主席兼任。企业部一级的计划监督负责人同样也是企业部董事会的成员。在工厂一级，承担计划监督责任的管理厂长与厂长平行。因此，在联邦德国企业中，计划监督长常常被人们称为企业的“第二把手”（注 10）。

在计划监督体制中，各级机构的任务和明确的分工。公司计划监督部的任务是对总计划的完成和各种预算进行监督，研究提高企业经济效益的措施，对公司总计划提出修正方案，以及对公司整体产供销活动进行事前控制、中间控制和事后监督。它的具体任务主要是：

参与拟定并执行企业的政策、拟定企业各部门的目标；
拟定企业的短期计划、中期计划和长期计划，对企业各单位的计划进行综合、平衡和协调；
对企业经营成果、财务等进行监督并提出报告；
对企业的经济决策和技术决策提供帮助，拟定并监督各项目计划（如投资计划、价格计划）；
进行各种经济活动分析，提供有关资料，并拟定计划修正方案；
制订报告、会计、统计等制度。

在企业部一级，根据整个公司的内部的分权管理体制，它的计划监督机构的任务主要有：

制订盈利计划，并进行调节和监督；
对各种经济活动的结果进行协调和监督；
对资金的使用进行计划和监督；
制订流动资金计划进行监督；
拟定财务报告；
对有关税务、法律和保险等事务进行协调和监督。（注 11）

这种计划监督体制的建立，使联邦德国企业在计划的执行过程，有相应的组织系统来保证计划的实现和进行及时的调整。从这一组织系统的活动中所产生出来的大量的分析报告、计划考核、绩效评价、统计数据，以及拟定的各类计划方案，使它不仅在企业制订、贯彻决策的过程中，而且在企业决策的控制、修正和调整的过程中，都起着相当重要的作用。这类正式组织的建立，一方面使联邦德国企业中的决策控制职能有了相应的“承担者”；另一方面也同样使在企业决策执行过程中经常发生的必要的决策修正活动具有着正式的程序。因此，当解决问题有了相应的责任者和处理的程序之后，对决策的修正就成为了一种有组织的行为。它意味着，对决策的修正已不再是对差异进行某种局部的调整或弥补的活动，而应当成为一种纳入企业整个系统、进行有组织的调整和协调的有序的适应行为。从这个意义上说，对决策的修正本身也是在被控制之中。

为决策控制和修正决策而建立的这种组织保证和制度保证，表明了西方企业对差异产生的必然性的一种基本认识。但是，在如何进行决策修正上，仍然存在着有准备的修正和无准备的修正两种不同的方法。作为有准备的修正较典型的表现形式，是弹性计划和滚动计划，这已在西方企业中被普遍地采用了。弹性计划的基本思路是根据对企业未来环境几种不同状况的假设，分别制订出几套适应方案，以便在环境变化时使企业“有备无患”。例如，美国的米德公司制订有 A、B、C 三套短期计划，A 计划是“激进的”，B 计划是“基本的”，C 计划是“保守的”。有些企业还将这种弹性计划用于制订企业的长远规划，如美国塞罗克斯公司对长远规划制订了五套方案。很多日本企业和联邦德国企业也同样采用了这种弹性计划方法（注 12）。滚动计划的基本特点是使企业的长远计划“在有规律的节奏下不断地以年度计划的形式具体化”（注 13），并且逐年为同样的期限制订出长远计划。因此，它通过每年有节奏地制订出新的计划，使企业能够不断地适应环境的变化。

但是，随着近年来企业竞争的加剧和市场环境的多变，特别是企业经营活动的国际化倾向日趋明显后，极易受到如石油危机、中东战争和海湾危机等突发事件的影响，因而有些人主张，企业面临这种环境格局不应当只是提高对未来变化的预测水平，更为现实的选择是，应当着重于增强企业快速的反应和适应能力。因此，在组织管理和生产技术等方面，需要为具备这种应变能力进行较大的调整，如在组织管理上，采取多角经营和各种新型的分权管理体制；在生产技术上，运用以高技术为基础的柔性生产技术体系，等等

（注 14）。这种主张本质上与前面的那种“有准备的决策修正”虽并无太大的不同，但它更为强调的是企业应变能力的实际具备和能够作出快速适应的技术基础。

与西方企业相比，我国企业同样也存在着与其决策体制相适应的决策修

正的组织制度和程序。但是，这种组织制度和程序的设立，基本上仍是以实行对决策的事后控制为基础的。在近几年普遍实行企业承包制以后，尽管企业在保证上交利润的基础上，能够在生产经营活动中有较大的自主经营的决策权，但由于承包制并不能从根本上解决企业自负盈亏的问题，因而企业没有承担起对决策的直接责任。在这种情况下，决策一经作出，实际上对它本身的控制就是软弱无力的。近年来我国工业企业出现的亏损户数增多的势头，其中很多亏损企业都是与决策失误有关，而在这些企业中，有的在制订决策时并不是没有认识到决策的风险性；有的在决策和贯彻过程实际上已经明显地暴露出决策的错误，但这些在仍然存在着对决策进行修正和调整的机会时，却没有采取有效的措施，以适应外部经营环境的变化（注 15）。就决策失误而言，原因是多方面的，它几乎可以涉及到我国现行体制的各个方面，但最根本的原因之一，则是企业制度本身。

在这种情况下，由于经济体制本身尚未能够给企业提供适应外部环境变化的足够动力，因此，我国企业对决策的修正基本上是处于一种“无准备的修正适应”的状态中。尽管我国已有不少较优秀的企业采用了先进的计划方法，有的也运用了弹性计划技术，但就总体而言，传统的计划方法仍占主要地位，相当多的企业实际上并没有真正的长、中期计划。这使很多企业虽然名义上实行了滚动计划，但却没有把年度或更小时间单位的具体计划纳入到较长期的计划视野中去，因而使滚动计划演变成为一种仅重视短期适应的具体行动计划，而没有发挥它在把握企业整体和长远发展中实现有节奏和有序适应的作用。