三、战略层次与战略范围

我们说，企业竞争战略是全局性的，这是指战略竞争行为的系统性而言，也就是说，企业竞争战略目标的实现必须有企业各个部门的相互配合和支持。但是，这种全局性的特点并不意味全面出击。由于可动员的资源的有限性和外部环境的各种约束条件，企业竞争战略所选择的只能是有限目标，而这种或这些有限目标的达成，同样又与企业竞争战略的初始状态（企业的现实情况）和企业所在行业的特点，有着直接的关系。从实践上看，企业较为普遍考虑的目标如：

尽可能多和快地获取利润；
提高原有产品的市场份额，增强产品的竞争能力；
实行低成本大规模生产，以有力的价格竞争阻止新竞争者的出现；
开发系列产品和新产品，进一步拓展市场；
建立稳定的原材料及零部件供给关系；
向新的产业领域转移，形成多元性和稳固的新的盈利基础。

显然，这些目标不可能同时实现，因为在资源有限条件下，多目标的选择会造成资源的分散，从而使最主要的战略目标受到损害。因此，企业的竞争战略必须确定合理的战略层次。战略层次无高低之分，它是企业根据对未来经营环境的判断，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。我们大致可按照这些战略行动活动的领域，把战略层次划分为市场层次，技术层次和资源层次。

就市场层次的竞争战略来说，主要的战略因素涉及到消费者群体的定位、传统市场的巩固与新市场的拓展，以及以提高市场覆盖率与占有率为目的的营销系统的创新。消费者群体的定位要解决的基本问题就是“为谁而生产”的问题。在市场需求分层日趋势明显和不同消费者群体的行为特点突出的情况下，明确地认识这一问题，对于企业强化品牌形象和展开一系列有针对性的营销行动，有着十分重要的意义。一位德国的市场营销专家哈泽洛夫曾根据妇女的年令、职业、受教育程度和家庭善等，对妇女选择服装的行为进行了研究，并把她们划分为“浪漫与风流型”、“运动与实际型”、“娇柔好动型”、“解放灵活型”、“风度优雅型”和“激进型”等 6 类消费群体，从而为服装厂家的产品设计和营销提供了十分有价值的决策依据（注7）。传统市场的巩固与新市场的拓展，涉及到的一个核心问题是产品定价，而它一般又是以两个原则为基础的，即一是所定价格应保证企业获得足够的盈利（成本补偿与投资回报原则）；二是所定价格应使产品在市场上具有足够的竞争力（排他性原则）。显然，针对于不同市场和竞争对手的价格及不同产品的价格组合（系列产品的交叉补贴机制），对企业取得竞争优势具有重要的战略意义。在市场层次上，营销系统的创新，从营销网络的分布到营销手段和技术的改进，同样也存在着很多战略因素。实际上在其他条件（产品性能、价格等）不变的情况下，正确的营销战略往往会为企业带来丰厚的利润。比如，1994 年世界著名的“和路雪”冰淇淋厂一家开始进入中国市场，他们以北京市场为突破口，一改大多数同类厂家以商店柜台销售为主的经营方式，针对消费者流动性的消费行为（边走边吃），采取在路边设立专柜的露天销售方式和“大覆盖”的营销售战略，很快就取得市场的竞争优势。

企业在技术层次上展开的战略行动，同样包括着丰富的内容。但从基本的战略意图出发，择其要点大致有四：一是在原有产品结构不变的条件下，为在价格上取得对竞争对手的竞争优势，而在工艺技术装备和产品生产链条上采取的一系列技术措施和大规模投资。一般来说，它包括着两个方面的内容，一方面是以提高生产效率为中心，在原有产品的生产体系与组织框架内，通过更新技术装备、改变工艺流程、改变生产组织方式，提高零、部件生产与工艺专业化的水平等等手段，建立稳定与高效的产品生产体系，最典型的例子就是汽车工业：另一方面，则是以降低和有效控制原材料供给质量与成本为目的，通过向上游产品（原材料）生产领域的投资，将产品生产链条延伸至上游产品，即所谓“前向一体化战略”，典型的如食品加工业、啤酒业和纺织业等。二是在原有产品结构的基础上，开发与研制与之相关的系列化产品，通过技术互补、产品零、部件在标准化与通用化技术保证下的互换，统一品牌，以及产品之间在使用价值、配套程度与价格组合等手段，提高企业产品对市场需求的适应能力和市场占有率，如家俱业、家用电器业和化妆品、洗涤剂制造业等等。三是在原有行业内，通过开发与研制新产品，不断

地实现产品的更新，以适应多变的市场需求和提高与竞争对手抗衡的能力。在这方面比较典型的行业主要集中于直接消费品生产行业，如服装、家用电器等。四是跨出原有行业，在新的产业领域寻找和确定企业新的盈利与发展基础。跨出原有行业既包括在原有产业领域地位不变下向其它新领域的扩展，也包括甩开原有领域向新领域的完全转移。在前一种情况下，企业战略行动所导致的结果是生产经营的多元化，这一特点是在国内外大型企业身上表现得最为明显；在后一种情况下，完全地向新领域转移既可能是多元化的，也可能是单一领域的，但无论两者差异有多大，其共同的特点，都是在一定程度上改变了企业原有生产经营的技术基础和技术结构，从而导致企业组织内部在人员结构、领导体制、权力关系、生产与供销体系等方面的深刻变化。

资源层次上的竞争战略，既包括着原材料的竞争，也包括着资本、人才等方面的竞争。资源竞争之所以能够形成，而且有时会表现出比产品市场远为激烈的程度，是由于资源的稀缺性及其所决定的企业生存与盈利的可能性。显然，没有石油资源，石油工业就无法存在，没有棉花、羊毛，棉纺织业和毛纺织业也难以立身，从而就有了为获取相对低廉和足够资源的石油开采权的竞争乃至战争，以及在我国前几年的“棉花大战”和“羊毛大战”等等。因此，企业在资源层次上的竞争集中地表现为对资源“独占”战略意图。独占并不等于垄断，其实质是要使企业能够在其所必需的资源供给中获得一种稳定的份额，从而保证企业的长期利益。在这一层的竞争战略，典型的如前已提及的“前向一体化”战略，以及企业原材料供给渠道的多元化和与供给厂家建立长期稳定的交易关系（如向原材料厂家投资参股，或签订长期供货协定等）。对资源“独占”的战略行动尤其对资源约束型企业具有重要意义，如石油业、煤炭业，以及采矿业等。

明确了战略层次的概念，战略范围的概念也就相应地清楚起来了。如果战略层次是将企业竞争战略的重点在“纵向”上划分开来的话，那么，战略范围实际上则是在“横向”上进一步框定了战略行动的重点。从战略方式的选择角度看，大体存在着极点式战略和扩散式战略。极点式战略即集中于一个目标市场的战略，如相当多的直接消费品生产经营厂家都普遍地把自己产品的先导市场定位在大城市，就是这种战略方式的突出表现。扩散式战略，或者也可以叫做多极式战略，则是针对多个目标市场采取的战略行动，就其所及范围而言，它可能是很不确定的概念，如产品向“北方”市场的扩展或产品打入“欧洲”市场等等。但极点式战略与扩散式战略两者在实践上并不是截然分开的。极点式战略往往在先导市场立足之后，会朝向周边和另一个区域内新的先导市场跳跃，如和路雪冰淇淋即是北京成为领导品牌后，相继向上海、武汉等大区域内的重点市场进军；而扩散式战略又可能在大的区域范围内确立若干个重点市场，如广州的“华凌冰箱”，在向北方市场的扩展中，就选择了北京、天津、西安、哈尔滨、沈阳等主要城市。