经理的领导方式——经理风格的体现

在序言和处理分析、角色理论、维护等章节中，我们已探讨了有关风格的一系列问题。综合他讲，经理的领导方式是可以选择的。在实践中，经理的领导方式很少是完全专制的或民主的，更多的领导行为是处于专制和民主之间的连续一体上，就象一幅连续的光谱。这一领导行为连续统一体上有代表性的行为点分别是（见图 11.8）：

• 经理做出决策并宣布

  经理确认一个问题后，自己做出决策，然后向下级宣布决定，并要他们执行，这是一种最独断的经理领导方式。经理在做出决定时不给下级任何直接参与的机会，他（她）可能顾及也可能不顾及下级将对他（她）的决定有什么看法和意见。他（她）往往采取强制或暗示强制的方式执行其决定。

• 经理做出决定，说服下级接受

  这里，提出问题和做决定仍是由经理个人来完成。但考虑到执行时会遇到阻力，经理说服下级接受和执行决定。

• 经理提出决策，征询下级意见 在这种情况下，经理做出决定后，

  为了使下级接受，宣布同时证询下级对决策的意见，欢迎大家提间题，经理对一些问题做必要的解释。但是否根据大家的意见修改己做出的决策，决定权在经理，这里至多只存在一种形式上的民主。

• 经理提出初步决策方案，征求下级意见，修改后执行。这里，提出问题和分析问题的主动权还操在经理手中。他在提议之前，已考虑过这个问题，并且已经做出了一个试探性的决定。然后，向有关人员提出来，征求他们的意见，下级的意见只起到补充和进一步完善初步决定的作用。

• 经理提出问题，征求意见，然后做出决定。这里，经理先提出问题，

  然后征求下级对解决问题的建议，最后以经理本人和下级提出的可供采用的办法当中，选出他认为最合适的解决办法作为最后的决定。这种作法的好处， 是能够充分利用身边第一线的工作人员的知识和经验，使最后的决定更符合实际。

• 经理就某个问题规定出界限，让下级自行作出决定。这里，经理把决策权交给了下级，但他事先确定了需要解决的问题和决策的范围。例如，

  派某人去参加交易会并授权他（她）可以对哪些产品与乙方签订合同，最大限额不超过多少等。任务完成以后，该工作人员就不再享有这种权力。

• 经理允许下级人员在规定的范围内做出决定。这里，经理只就某一任务范围做一规定，而将从提出问题到最后决定的一切权力交给下级。例如授权一位工程师领导完成一项新产品开发任务，将有关的人事权、采购权等授予他（她）。由他（她）组织研制班子，自行采购原料、仪器、零部件与生产部门协商安排试制工作等。但要规定总费用不得超过预算等限制。

以下级为中心领导

以经理为中心领导

图 11.8 经理领导行为连续统一体

经理要选择领导方式，形成领导风格，受一系列因素的影响和制约，其中最主要的是以下几点：

• 经理自身的力量：职位权力，自信心和对下级的信任；

• 形势的力量：任务结构、组织的性质和传统以及时间的紧迫性；

• 下级的力量：具备下列条件，经理可以给下级以更大的决策自由：

• 下级肯于承担决策责任；

• 他们理解公司企业的目标，并且愿意为实现目标尽最大的努力；

• 他们具有处理某个或某方面问题的专门知识和经验；

• 他们有较强的成就欲望。

在现实中，不存在一种最好的经理风格和领导方式。如果始终采取一套方式、一种风格，以不变应万变一定不是最好的，并且往往是不可取的。

当然，对于经理来说，具有选择领导方式的意识比选择的实际行动更重要。实际上，各种影响力量始终在迫使经理进行行为方式的调整和选择。上述有关经理风格和领导行为的知识正有利于经理选择更好的调整方向。

对于经理来说，风格的形成也是一个不断学习的过程。从预期目标和实际效果之间的差距出发，评价自己的行为方式，并与下级职员进行有效的交际沟通，从下级对自己的评价和自我评价的差距中看到自己的风格和领导方式中存在的问题，有助于经理调整自己的行为方式，取得更好的成绩。