咨询会见

咨询不只是帮助或倾听或提供一个“可伏在上面哭泣的臂膀”，这个过程的有效实施需要很多技巧。

关于咨询过程进行的方式有许多观点，这些观点是基于一个严谨的理论方法之上的。它们包括精神动力法、认识法、行为法和人本法。完成咨询过程的需要的技巧由所使用的方法决定，例如人本法或间接法要求顾问：

• 真诚

• 对他们的受试者要不落俗套并且应该是积极的

• 完全接受受试者

• 能体会受试者的情感

而其它方法更注重于顾问的理解、分析评价受试者谈话内容的能力或者调查受试者开始所表现出的问题的外的能力咨询的技巧并非是受过专业训练的顾问所特有的专利，作为一个管理者必须认识到熟练的咨询必须要经过训练，这种训练包括长时间的理论学习和实际工作，这都在专业顾问的监督之下，除非管理者受过这些训练，否则他们的咨询工作将在以下方面遇到麻烦：

• 在初始阶段试图解决一些对工作业绩有直接或间接影响的问题。

• 难以明确何时何地给雇员提供工作上的咨询。

咨询的水平在其结果上可能受到限制，这可能会使管理者感到他们没有全力帮助他们的雇员，但它确实使其雇员得到了工作上的帮助。它可以使管理者在没有受过训练的领域不承担过多的责任，那些超出自己能力范围的“业余”顾问，对雇员和他们自己来说，就像是一个“一切都让你自己去做”的脑外科医生。一个老练的职业顾问应该受过高度的训练，他在工作中将运用资源和支持系统，这都是管理者不具备的。

会见怎样才能更好地进行的呢？在讨论这个问题的答案之前，我们必须看到，在这种类型的会见中，受试者的洞察力和偏见是极其重要的。在会见中，管理者不能将自己的感情、反应和观点强加给受试者，认识不到咨询的这个基本规律，不仅会影响会见的效率，而且会使受试者感到迷惑不解。

尽管存在着以上的差异，此类会见的过程还是与本章所讲的其它类型会见有很多相似之处，其过程为：

• 准备阶段

  咨询会见是建立在管理者与受试秆之间的和谐的关系基础之上的，如果管理者会见中感到不自在，那他应该考虑换一个人代替他进行会见或由人事部门处理。但是如果受试者特别指出要与他会谈，那么他就应该完成这个会见，准备阶段还包括准备一个安静的房间，保证会见在进行时不被打断，还要求管理人员准备足够长的会见时间。

• 会谈阶段 这种类型的会见是相当耗时的，如果管理者时间有限，

  他在会谈开始前应提出来，如果有必要，他还可以考虑再另选一个时间进行另一部分的会谈。另一个困扰管理者的问题是信心，如果会谈双方中的某一方对会谈没有信心，那么会谈就不要进行下去， 这时需要一个职业的顾问来把会谈进行下去。会谈的目的是让受试者阐述出现的问题，在会谈中，管理需要倾听受试者所讲述的问题，运用与此过程相关的技巧。这个过程中，不需要管理者阐述自己的判断，也不必发表自己的观点，他只需要倾听和接受。如果需要采取行动，那么管理者的职责只限于帮助受试者选择某种行动方案，但真正做决策的是受试者，因为这是他的问题而不是管理者的，许多咨询会谈可能达不到决策阶段，但是至少应该有这样一个准备。再强调一下，这应该是受试者的选择，也许 这也是下次会见的主题。

• 会谈完成后阶段 会谈结束后，管理者有必要“自我评 价”一下

他们的咨询，并反思一下是否还有可改进的地 方。在实际的工作中，有效的咨询还包括减少摩擦或冲 突，更好地控制时间，保持高昂的士气。