个人从他周围的环境和他对环境的反应来获得信息并诠释这些信 息，然后将这些获得的信息运用到事先明确的模式中，这些模式由个人 自己的经历来决定

这个过程能使我们冲破感觉信息的障碍，获得我们所需要的有用信息， 同时过滤掉我们认为是多余的信息，它还增加了我们认识生活的准确性，如果我们认为我们看到的事是什么样，那么大体上，我们所看到的就是这样。然而，这个过程同时也是我们所得到和解释的信息限制在了我们的经历范围之内。而且如果经常性的这样做，这就会增加我们的主观判断而形成很多偏见。

当一个人与我们的事先的期望发生矛盾时，我们就会忽略或拒绝接受他的进入，这样，偏见也就产生了，当我们的判断建立在信息不够完全的基础之上时，我们就会把人分为各种类型或分为三六九等。像这样的例子我们以前已经提到过，不过这里还有几个例子：

• 矮个子的人通常具有攻击性

• 女人缺乏逻辑思维

实际上，有大量的例证可以反驳上面所列举的例子，但是我们还是要去获得那些信息，处理那些信息，但同时我们也必须改变一下我们先前的经验所告诉我们的那些看似正确的东西。

对于一个管理人员来说，这个过程的重要性是相当巨大的，因为人们认识对方的方式，决定了他们与他人交往时的行为方式。很明显，在管理者的一些管理工作中，准确的、有时还应是快速的洞察力是非常重要的，例如， 这些工作包括，选择面试者，销售人员，冲突处理者等等，通过对数项管理工作的分析，更进一步证明了 有效的洞察力的重要性。对一个混乱处理者， 资源分配者谈判者，组织者和领导者来说，他们在人际交往和决策制定的工作中都需要有高度的洞察力。

我们每个人对周围所发生的事的认识方法反应了我们每个人的经验，同时，这也是我们运用那些经验的方法。通过对周围事物的不同认识，我们展现了各自的个性，这个认识的过程也受着一系列因素的影响，认识了这些因素和这些因素所带来的成见，我们就能更加清楚地认识他人和他人的行为。同时，这也对他们的沟通能力和管理能力产生不可估量的影响。

影响我们认识他人的因素在有意识和无意识这两种情况下都会发生作用。有时甚至当这些因素发生作用时，我们还没有真正和那些人交谈。这些因素综合在一起，与以下几个要素密切相关：

• 他人

• 事态

• 你

例如，有一个人你从未见过，或从未跟他说过话，那么你对他的期望在会见时就会影响你认识他的方式，这些期望受一系列因素的影响，如他们的工作或职位（是管理人员还是职员），他们的年龄（比你年轻还是比你年长）， 和你所听到的关于他的传闻（友好，值得信任还是充满故意），当你会见他时你就会有意或无意的去寻找那些因素，像外貌（是高是矮，是胖是瘦）， 衣着打扮（正式还是非正式，不修边幅还是衣冠楚楚）.说话的方式（是快是慢，是长篇大论还是用词简洁），你们会见的环境与周围的情况（是在董事会会议室，酒吧还是体育俱乐部），与你握手的方式，注视你的眼神等等， 都将影响你对他的期望与认识，当同时有几个人参与的会见时，这个过程就会变得更加复杂，因为这里不仅有你对和你交谈的人的观察和认识，而且还有你对所有参加入之间的交谈的观察和认识。

看到了这个过程的复杂性，你就不会对花在这项研究工作上的巨大兴趣感到吃惊。这项研究工作的结果就是明确了以下几个影响认识过程的因素：

• 他人

  你对他人作出反应的方式受你认识和期望的方式的影响，对他人的认识与朋望包括以下几点：

——年龄

——外貌

——衣着

——言谈

——举止

• 事态 事态的影响包括：

——具体的工作

——客观环境

——在此事态或环境中的行为准则

• 你 其中的因素，如：

——你的信仰，观点和成见

——你的期望

——你的需要

我们可以影响和改变别人对我们的看法，例如我们可以通过自己的衣着、言谈、举止来影响和改变他人对我们的认识，同时我们也可以影响我们对他人的认识。要做到这一点，我们必须认识到，如果必要，还要改变我们的观点，期望，我们对他人的反应和我们对个人目标的表达。

我们的成见与偏见在认识他人和周围事物的过程中起着巨大的作用，其起作用的方式包括一个固定不变的过程，这个过程使我们认为什么样的人应该有什么样的行为。如果我们对，一个人缺乏足够的了解，那么我们就很可能把其错误地归为某一类人以便能够预测他或她的行为，这些方式还包括号角效应和光环效应，一个人在一个领域中的令人讨厌的行为（我们称之为“号角”）或是受欢迎的行为（我们称之为“光环”）给我们留下的印象会影响到我们对他们在其它领域中的行为的预测，当你去感知和认识他人时，这个过程就会发生。

这些个人的成见与偏见限制了一个管理人员沟通的水平与范围，提高管理者洞察力的方法之一就是运用约瑟夫·亨利图表，这个图表是由两个心理学家约瑟夫·拉福和亨利·因格赖姆首创的，其内容如图 2.1 所示。此图表分为四个部分，它们代表了管理者的行为或性格各方面的集合，这些集合是：

• “自知人亦知”区域指那些管理者和其他人都知道的管理者的性格行为和观点

• “自知人不知”区域指那些管理者从未对他人讲过的想法观点和感情

• “人知自不知”区域指那些其他人注意到的而管理者本身却没有意识到的管理者的性格，行为和观点

• “未知”区域指那些管理者和他人都没有意识到的性格，行为和观点 。

管理者

自知 自不知

人 知

他 人

人不知 不知

表 2.1 管理者与他人的互动

对洞察力这些方面的认识可以帮助管理者理解以下几点之间差异的来源与发展：

• 管理者认识自己的方式

• 他人认识管理者的方式

• 其他人对管理者行为的反应

这种认识还有助于管理者了解他人对自己行为的观察与反应，所以要增加这些关系的开放性。例如通过自我暴露与反债，将会增强在交往中沟通的质量和提高管理者工作的质量，“自我暴露”或者说是“自我展示”将会增进双方之间的了解，便于有效的沟通。

自我展示有三个作用：深入了解自己；进一步了解别人；促进人际关系的发展。通过展示，不自觉的弱点被表现出来，别人给你指出来，而你自己还未意识到呢。比如，一位吃苦耐劳的领导总要求别人象他一样拼命干活， 而不能仔细体察弱者即使尽力干也达不到他的水准的苦衷，这种不足，自己是不容易意识到的，只有在展示过程中别人来指出了。展示的结果使我们不仅能收到缺点、弱点的信号，也能受到积极的鼓励和表扬，这对自己是一种激励，正反两方面的反馈对自身的进步都是必要的，在展示过程中，还可以使自己的某种想法逐步清晰、完善、或趋于合理，很多人都有此体会，一种模模糊糊的想法，在别人的激发下讲出来，往往比自己想象的要好得多，似乎更有条理。原因就是在展示过程中精力更精中，大脑在短时间内高速运转， 会产生更完整的思想轮廓。另外在谈话中，要把复杂的思想变成简明的语言， 这也会使人们更清楚地考虑自己的论点、论据和推导过程。还有一点，就是展示过程中别人对你的想法会加以补充，常因立场、观点、方法、角度不同， 容易看到其中的新东西，诱导出更完整的想法来，在展示的作用中，对自己的进一步了解最为突出。

我们了解了展示的目的与作用，就应该积极地展示自己，胸怀坦荡，真诚地展示，让别人了解自己，进而理解他人，然后建立良好的人际关系，不要害怕暴露自己的想法和弱点。

现在我们来看一个例子。当我们第一次遇见他人时，我们只是稍微向他们展示了一个自己，而他们也只能得到少量的信息，他们也就不可能对我们有一个全面的了解，因此在上示图表中的“人知自亦知”区域也就非常小。可是随着交往的深入，彼此之间的了解也加深，我们开始感觉我们应该更开放一点，更暴露一点以便对方能更进一步了解我们自己和我们的感情，所以， 随着对方对你了解的深入，“自知人亦知”区域开始扩大，而同时“自知人不知”区域开始缩小。“自知人亦知”区域的扩大还可以通过他人的反馈来实现，与此同时它也减不了“人知自不知”区域的范围，当自我暴露和反馈同时发生时，“未知”区域就会减小，并且我们与自己和他人的了解就会加深。如图 2.2 所示。

当我们得到的反馈与我们的观点下一致时，我们通常会反对，这就要求我们在这种过程中要有真正的技巧去维持已开放的程度。同样，自我暴露的过程也需要信心，对这些过程的认识和把它们恰当地运用到相关的事态之中对一个管理者来说是相当重要的，如果运用得好，他们可能使别人在沟通中

反 馈管理者

自知 自不知

自 人 知我 他

暴 人

露 人不知

图 2.2 自我暴露与反馈

更能敞开心扉，如果运用得不恰当或运用过度，他们将降低沟通的质量。例如，当你去看牙医时，你就不希望牙医在治牙的时候大谈他自己的牙病，这同样也适用于管理者一年一度的面试工作中——面试者不愿听到管理人员没完没了地唠叨他们的工作有多难做一样。但是，适当的自我暴露会使面试者感到这个管理者具有同情心，能理解人，可能会理解面试者的境况和感情， 特别是在双方互相磋商的环境下，自我暴露如果运用得好，将非常有利于人们进行自由，开放的谈话。