人际冲突协调技巧——创造和谐的手段

经理在公司组织经营管理活动中，难免会遇到一系列的人际冲突；经理本身也负有解决、协调这种冲突的责任。

人际冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突两大类。建设性冲突的特点是：

冲突各方对实现目标都积极热心；
相互都愿意了解对方的观点、意见；
大家都围绕共同关心的问题展开争论；
相互交换情况不断增加。破坏性冲突的特点是：
每一个人只对自己的观点赢得胜利倾注关心；
不愿听取对方的观点和意见，不管有无合理之处一概排斥和不予接受；
由对问题的争论发展到人身攻击，行为上由不一致演变为有意对抗；
相互交换情况越来越少，以致完全停止；背后不负责任的言行越来越多，冲突愈演愈烈。

一般来说，建设性冲突往往会激发人们的积极性、主动性和创造性，提高人们的主人翁责任感和参与意识，这种良注竞争的结果会给组织带来活力，形成生动活泼、朝气蓬勃的局面。破坏性冲突则导致个人主义、本位主义膨胀，造成才智、物资的浪费，工作的受损，严重的足以破坏组织群体的团结，使其瘫痪、崩溃。在实际生活中，这两类冲突相互渗透、相互包含；处理得当或不当，还可以相互转化。

对这些冲突，经理应能通过一定的手段、方法，命令各部门、群体、人员之间消除相互意见和行为摩擦，协调一致，相互配合，以便高效率地完成工作任务，实现公司组织目标。经理协调人际冲突的总原则是从实际出发、对症下药、因事制宜。具体他讲，须运用以下手段、方法和技巧：

对冲突进行定性分析若是建设性冲突，还要进一步作定量分析，

了解冲突的程度，在此基础上确定具体措施。冲突过于激烈，要设法“降温”，以防激化；冲突处于潜势，可以适当激发，展开辩论和竞争，以增加活力。日本电通公司有个“公司十则”，第十条就是“不要怕摩擦，摩擦是进步之母，是有用的肥料。”
当冲突由潜势发展到现实，已经表现出来时，要善于把冲突引向有利的方向，避免产生破坏性后果。具体地，可采取以下几种技巧：

——设置更高层次的目标如果群体或个人间为各自目标争执不下，就应设置一个更高层次的兼容性目标，把各自的低层次目标融合于高层次的共同目标之中，由此造成新的合作机会，强化合作意识，使各群体抛弃前嫌、携手共进。比如企业里销售部门要求生产部门降低成本以提高产品竞争力，生产部门则强调销售部门推销无术。这时，鼓励大家共同开发一种成本低廉、适销对路的新产品，冲突在双方的共同满足中自然就化解了。

——寻求外部竞争对象人际冲突一旦有进一步激化的趋势，就可以及时寻求一个共同的外部竞争对象，或曰“敌手”，把内部的对立情绪引向一致对外，“化干戈为玉帛”，使内部对立各方在一致对外中体验合作的意义，

促进内部团结和合作。

——加强人员交流和信息交流长期从事某项工作会使人在这方面精通业务，但也会使人形成心理定势，独处一隅自然难以理解他人。而加强交流可使人扩大眼界，体验他人甘苦，从不同的角度看问题，消除偏见和误解，增进感情和了解。在公司组织中，推行工作轮换制，定期召开工作协调会和座谈会，经常组织互助活动和不拘群体界限的娱乐活动，都是加强交流的好形式。

——及时进行团结协作方面的教育和宣传发现冲突的苗头后，经理可以在一定的公开场合，正面宣讲团结协作的意义，表扬这方面的先进人物和事例，号召大家树立整体观念，加强协作意识。如果可能，还可以请有关人员介绍其先进经验和体会，进行正面引导。

人际冲突一旦表面化、公开化，恶化，就应认真研究对策，妥善解决。通常可采取以下六种措施：

——经理调解经理同冲突各方进行细致深入的谈话，调解纠纷和对立情绪，使之都冷静下来。在条件适当的时候，把冲突各方聚到一起，一方面坦诚交心，达到互谅互让，实现在新的基础上的新团结；另一方面，把问题摆到桌面上来，经过面对面的协调，彼此谦让，各自适当妥协和调整目标，达到携手合作的目的。在经理调解的过程中，如能事先做好工作，让某一方主动先作自我批评，则效果更佳。

——权威仲裁如果调解无效，各方又争执不下，解决冲突迫在眉睫，就须当机立断，由权威仲裁作出决断。最直接的方法是经理集体经过慎重研究，拍板定案，提出解决办法，各方都无条件地遵照执行。如果是比较棘手的问题或牵涉比较复杂的专业技术问题，可以报上级管理部门或有关方面的权威人士，请他们作出裁定。这种权威仲裁是以公司组织的名义强制进行的，有时还带有压制性，但它在某些场合是完全必要的。经理在使用此措施时，应注意做好善后工作。

——改变结构某些人际冲突可以通过重新设计组织结构、改变人员的组织构成来解决。有的组织结构本身不合理，责权不清，工作范围的界限不明，这就给相互争权夺利、推诿扯皮提供了缝隙和温床。这就要重新设计合理的组织结构，把冲突因素作为一个重要参数加以考虑。在合理的组织结构中，有时也会出现人员构成不和谐、难以合作共事的情况，为此就要进行人员调整，如适当调出和“掺砂子”等。

——调整政策有些确属于本组织内部政策导向问题引起的不必要冲突，如分工不合理、奖励晋升制度不周到、奖金分配不公道等，就要进行政策调整，使之合理化。

——求同存异有些冲突看似激烈，其实井无大的原则是非问题。当事人找上门来要求经理解决时，可以采取模糊处理的办法，多加安抚和劝导，而不必追根究底，更没有必要明确指出错误、责任在哪一方，这样反而会助长对立、激化冲突。经理要劝导各方求大同、存小异，团结一致向前看。对于在解决冲突中了解到的一些信息要求，经理应心中有数，必要时在日后的工作中加以关照或给予补偿。

——暂缓解决这也是一种解决冲突的方式，有时也称“接受时间”的方式。对于那些冲突严重、盘根错节，一时又难断是非曲直的冲突；或那些解决的条件不成熟，需要维持现状等待瓜熟蒂落、水到渠成的冲突；还有那

些本自要经过时间的积累、由生活加以调整的冲突，经理可以先接过来，予以受理，但暂时放一放，不急于解决。随着事件的发展人们情绪的变化、思想重心和注意力的转移等等，就会使冲突的解决变得自然而顺畅。