二、计划的特性

既然计划必须在其它工作之前开展，因而从一定意义上说，它具有领先性。

●计划的未来性

无论编制的是五年计划、还是年度计划、甚至月度计划，它总是对未来一定时期的安排，是从目前出发，着眼于未来。就像前面的例子一样，我们是从企业的现状一一已突破 5000 万美元的大关，为了寻求更大的发展而制订

的 1 亿美元的长远发展目标。它必然是对未来五年的安排。

计划的“未来性”，还表现在：目前决策的计划方案是未来发生的行为，而且它也决定着未来的“执行”后果或结果。所以，它影响的是未来而不是

现在。

正是因为如此，编制计划时，必须要充分了解与掌握未来，否则是无法编制计划方案或者即使编制出计划方案，但却没有任何事实依据，因而大多也是不可行的。

●计划的普遍性

首先，所有各方面的工作、都要安排计划。例如企业据市场需求情况安排了全年的销售额计划为 1000 万美元，而生产部门没有据此来安排计划任

务，则生产的盲目性就无法保证全年的 1000 万美元的销售额的完成。同样，材料采购部门、人事部门都必须要有相应的计划。

其次，各级管理人员为了完成自己的职责，也必须要安排计划，不能认为“计划是高级主管人员的事”。

甚至每一项日常的具体工作，也必须安排计划。因而，计划无处不在，无时不有。

●计划的效率性

一般来说，衡量一个计划的效率，就是看这个计划对我们企业的目的与目标的贡献。由于计划的指导性作用，每一项计划一般都有利于调动职工的积极性、主动性、创造性，从而有利于提高企业的经济效益。同时，每一项计划从制订到执行都要支出一部分费用。我们所说的计划的效率，就是指一项计划所带来的效益的增加扣除在制订和实施这项计划时所支付的费用后的余额。一般来说，计划可能提高所要达到的目标以及促进企业经济效益的提高，但是没有必要提高付出的代价或付出较高的代价。严格说来，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或成本来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。

所以，在编制计划时，一定要综合考虑效率的因素。例如企业在编制计划时，可能强调把利润水平从 5000 万美元，增加到 1 亿美元。这个计划有可能指标要求太高，要么职工对此有意见，要么支付于实现这个目标的费用很高，这显然是没有效率的计划。一方面，它没有能够最终带来经济效益的提高，另一方面，由于全体员工或大多数员工对之不满，实现计划的积极性、主动性就不会高。这可能导致无法完成计划目标。

●计划的程序性

这主要体现在两个方面：

第一，计划工作本身是一套程序性的活动。它必然要按未来预测→设定目标→编制方案的程序来开展工作。它决不是在某一个特定时点就可完成的活动。所以，大多数企业强调，年度计划要提前两个月编制；就是因为它这个过程要占用一定的时间。象五年计划的编制，一般要提前一年开始。

第二，计划工作是一个连续不断的程序性循环过程。因为企业的环境条件与内部条件都是连续不断地发生变化，而计划必然要适应这些变化尤其是外部环境条件的变化。而要做到这一点，就要不断地预测未来、不断地修正目标及方案，从而形成上述程序的不断循环的动态过程。

因此，一方面，计划决不是“一劳永逸”的事，另一方面，虽然要不断修改计划，但要防止政策与目标的“一日三变”。科尔贝公司，1984 年初制

订的销售额计划为 3000 万美元，利润计划为 600 万美元，可是计划执行到五月份，由于宏观经济政策发生变化，市场突然开始出现“疲软”，显然原来的计划是无法完成的，于是公司决定降低目标，把销售额和利润额目标分别调整为：2000 万美元以及 300 万美元。而到了九月份，由于国际市场“看好”，出口形势出现了“供不应求”局面，所以公司又一次调整销售额与利润额目标，把它们分别调整到 2500 万美元及 400 万美元。最终经过全体员工的努力，实现了计划目标。这就体现了“计划工作的动态程序性”或是一个不断循环的过程。

最后，需要强调说明的一点是：每次调整计划时，不但要慎重，而且要有充分的依据。同时，一定要向全体员工解释清楚调整的原因与意义。

●计划的灵魂性 “计划工作是各项工作的指导和行为指南”。这是计划工作的“灵魂性”

的根本所在。它要求在决策时要“热诚”，协调计划与执行计划时要有“决心”。因而，要有成功的计划，必须要在组织内培育良好的重视计划的“气候”，使各级主管人员及组织内全体员工认识到计划的重要性，从而提高积极贯彻执行计划的积极性。任何卑视计划、嘲笑计划的言行都是错误的。

大凡失败的企业中，有 65％以上的都不重视计划，认为“车到山前必有路”。工作中的盲目性与无序性是“罪恶”之源。

这就要求不但企业的高级主管要高度重视计划，而且各级主管人员也要重视计划，必须把计划摆在各项具体工作的首位。

●计划的结构性

企业的计划，从表面形式上，有宗旨、目标、战略、规划、政策、程序、预算等；从时期上，有长期计划、中期计划、短期计划；从职能形式看，有生产计划、营销计划、财务计划、人事计划等。而且，所有这些计划之间也是相互联系、相互影响的，从而构成了一个计划体系。象长期计划与短期计划的关系，年度计划必然要根据五年计划来编制，年度计划的本质是五年计划在具体年度上的执行计划。因而，年度计划必然是五年计划的“支持性” 计划。

正是由于计划的结构性，要求企业的各项计划之间必须相互影响，相互作用，从而形成一个有机整体。要求各项计划必须相互配套。局部计划要支持全局计划、短期计划要支持长期计划等。某公司的长期计划是“创名牌”，然而，不注重品质计划，规模化计划、形象提高计划等，显然永远无法创名牌。再如某企业的年度销售额计划为 2000 万美元，而其产值计划是 3000 万

美元或 1000 万美元，则很显然各项工作就无法配套。从而必然会影响到企业正常活动的开展。